设计战略管理

设计战略管理(Design strategy management)

　　设计战略管理是对设计战略进行统筹安排、科学管第理，并围绕企业内部的各项设计工作在企业内部建立一种新的有力的系统来进行管理。设计战略管理实际上是将企业战略进行物化、视觉化的过程，其决定着如何将企业战略转化为视觉芹形象，并为企业制订一套完整的设计指导文件，以控制企业的统一形象。

　　卓越的设计管理在很大程度上来说，取决于卓越的战略思越的设计战略。当今的设计管理者必须综合考虑企业或处的状况及外部环境的影响，准确地判断市场及社会对变革要求，来为企业提供一套整体的设计形象。

　　残酷无情的市场竞争中，作为设计所遵循的概念、技术，可以说是毫无机密可言，但之所以会出现优胜劣汰，其根本原因在于，实施设计战略的相对彻底性和自律性等方面的差距，实施良好的设计战略管理，将给一个企业带来如下的一些优势。

　　1．有利于为设计行为与组织提供更好的指导，使设计人员更清楚明白“我们尽力要做和做到的是什么”。

　　2．有利于管理者对市场的风吹草动、新的机会以及企业的发展态势更加警觉。

　　3．有利于对设计资源进行合理地分配与应用，使其最大效率地发挥功效。

　　4．有利于将企业战略中的各个决策统一、协调起来。

　　5．有利于形成企业良好的战略形象与设计印象。

　　从狭义的角度来说，设计战略管理应为企业确定设计范畴与目标，合理分配设计资源，发挥设计部门内部及与外界的协同作用，以形成企业的竞争优势。

　　1. 制定战略展望和业务使命

　　战略展望是企设计的一幅未来的前进蓝图，她决定着企业的前进方向、企业意欲占领的业务位置、企业计划发展的能力。在设计战略制定之前，企业的领导层必须对设计的战略展望和设计的业务使命加以定位，使设计组织的目的与形象更为明确，为设计事务指明方向(设计计划应往何方，要进入的设计业务是什么，什么样的顾客需要我们的设计来满足他们的要求，要建立什么样的能力)。

　　世界上许多知名的企业或公司都有他们的战略展望与业务使命。例如，美国微软公司的战略展望是：一个家庭，每台桌子上都有一台电脑，使用着微软的软件作为一种强大的工具。奥逖斯电梯公司的业务使命是：比世界上任何一家同类公司都要高的信任度，为任何一家客户提供一种将人和物上下左右即做短程移动的搬运工具。

　　2．建立设计目标体系

　　目标体系是跟踪公司业绩与进度的标尺。设计目标体系是将企业设计战略展望与业务使命转换成具体明确的设计业绩目标，从而使得企业的设计进展与效果有一个可以测度的标准。设计目标体系的建立需要所有管理者的参与，企业中的每一个单元都必须有一个具体的可测度的设计业绩目标。例如，福特汽车公司的设计目标体系是：提供高质量汽车和卡车(具体化)，减少新产品的问题时间，改善所有工厂和工艺过程的效率，建立同雇员、工会、特约经销商和供应商的团队合作精神。

　　3．制定战略

　　一旦确定了设计目标体系，制定具体的可实施的战略就显得尤为重要。实际上，制订战略可以是预先性的(预谋战略)，也可以是反应性的(适应性战略)；设计战略的制订应有利于管理者获取一个满足客户的要求及所要达到的目标策略计划，以使企业不至于随波逐流，市场竞争成效平平，经营业绩暗淡无光。

　　设计战略的制定过程，大致有四种方式：卓越战略方式；重任他人的方式；合作方式；支持和宣传方式。这四种方式各有利弊，都有可能成功或失败，其关键取决于管理的优劣程序，取决于参与者个人战略制定的技巧和判断力。

　　同时，设计战略的制定，既是设计管理的过程，也是设计策划的过程。由于设计战略的层次有宏观及微观之分，大到企业及文化设计战略，小到产品、包装、广告、市场等战略，无所不包。

　　4．实施与执行战略

　　设计战略的施行过程是设计管理工作中非常重要的一个环节。设计管理者要采取相应的措施使设计战略运作起来，并且按照一定的日程部署，以达到既定的业绩目标。具体要做如下一些脚踏实地的工作：

　　(1)成立一个具有较高设计水平和能力的设计部门。

　　(2)制定相关的设计政策与规章制度，保证设计工作的顺利进行。

　　(3)制定预算，合理分配资源，以保证设计部门各项设计事务的展开。

　　(4)根据能否完成预定目标，制定相应的奖惩制度。

　　(5)建立一个激励员工努力工作的机制，使设计人员能各有所用，各尽其能。

　　(6)营造一种有利于设计战略实施的企业文化和工作环境。

　　(7)建立企业的信息系统、交流系统和运作系统，使内部设计人员与其他相关部门能相互协凋、相互配合地有效完成战略任务。

　　(8)将优秀的做法和项目制度化，以便不断提高。

　　5．评估业绩、反馈信息

　　公司的设计战略展望、目标体系、战略及战略的实施途径从来都是无终点可言的。评估设计业绩，监测周围环境的变化，进行适当的调整，这些都是设计战略管理过程中正常的和必要的措施。因而，评价设计部门的业绩与进展是设计管理部门义不容辞的责任。设计管理者必须驾驭公司的整个局势，把握设计部门的内部进展及外界条件的变化趋势，对战略部署进行修改、变革或改善。具体可以采取以下一些行动：修订预算；改组设计部门；重新设计和制定活动和工作过程；变革企业的工薪制度；改造企业文化等。

　　总的说来，设计战略管理是一个过程，是一个不断循环、没有终点的过程，上述五项任务的界限只是一种概念上的划分，而不是一种将这几项任务中的部分和全部割裂开的篱笆。设计管理者在管理过程中，必须花费大量的精力来调整设计战略，持之以恒地改善一个优秀设计战略的实施与执行，以便通向战略管理的成功之路。

　　设计战略是企业根据自身情况制定的，对设计工作的长期规划和方法策略，是对设计部门发展的谋划，是设计准则和方向性的要求。在设计战略管理中，务必要注意如下一些问题：

　　1．切忌认为设计战略管理只是高层管理者与设计总监的责任。实际上设计战略的制定和执行是一项集体任务，它要求设计人员与管理者的广泛参与。许多公司的战略制定都是由管理者与职员组成的小组来完成的。

　　2．由于企业设计工作的各个方面相互交织的内在关系十分复杂，要使设计工作有条不紊地有序进行，作为设计战略的最终决策部门，应至少有一位对设计有着浓厚兴趣且有一定水平的人员统筹企业的设计工作，全权负责设计管理，并对设计战略的决策实施起着指导性的作用。

　　3．切忌把设计战略教条化、模式化。前面已经强调，设计战略管理重在过程，设计管理者应具备随机应变的能力，在制定与实施过程中不断评估绩效，及时加以调整，使设计战略与竞争环境相协调。

　　4．在制定与实施设计战略时，应该权责分明。在设计战略制定时，我们倡导广泛参与的意识，甚至设计管理者可以聘用全职的规划班子为其搜集素材、信息，制定目标与战略计划，但由于他们不会像管理者那样对形势了如指掌，所以许多战略在实施中会带来很多的麻烦。理想的战略管理原则应该是设计战略的执行者就是战略的制定者，这样权责都非常明确了。

　　5．设计部门沿着组织的层级自上而下地将设计的目标与战略统一起来，需要集体的努力，需要管理者有效的协调，需要有一个合理而规范的组织制度来保障。

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