薪酬体系再造

薪酬体系再造(Reform the compensation system )

　　薪酬体系再造是在薪酬政策体系的基础上，对企业薪酬的结构与内容进行具体规划设计的过程。这一过程是薪酬政策的应用或具体化、操作化的过程，是整个薪酬管理体系再造的核心。

　　在这一阶段，主要应完成以下几个方面的工作：

　　第一，薪酬水平的定位与测算。根据企业现实薪酬水平、企业发展战略对人力资源管理的要求、劳动力市场薪酬水平等资料，按照薪酬水平政策，对企业目标薪酬水平进行测算与论证。现实中，经常根据企业员工人数及目标水平测算企业的薪酬总额。常用的方法有简单预算法、累加预算法、经营业绩比率法等。

　　第二，薪酬结构设计。主要确定薪酬的基本构成及比例。结构的设汁需要在对影响薪酬的各种因素进行全面分析的基础上进行，从中选择对企业与员工具有实质性影响的因素作为薪酬因素进行设计，以确定企业薪酬中基本工资、津贴与奖金的比例及内部结构。

　　第三，基本工资体系选择与设汁。基本工资体系设计是薪酬体系设汁的重点内容。通常在职务或岗位工资体系、职能或技术等级工资体系、业绩工资体系中选择一种或两种作为企业的基本工资体系。值得注意的是，对于一个大中型企业，几乎没有一种工资体系对企业所有工种都是有效的，企业必须在对自身工种构成进行深入研究的基础上，选择一个恰当的工资体系组合。因此，基本工资体系设计的一个关键问题，就是怎样使适用于不同性质工作的不同工资体系有机地衔接起来，成为一个和谐的整体。

　　另一方面，在进行基本工资体系设计时，必须牢记并利用奸工资体系与工资支付形式的区别。工资体系是针对职位建立的、确定不同职位工作在企业中相对价值的制度框架，而工资支付形式是针对员工的、用以计算每一个员工应得工资额的管理措施。在基本制度框架不变的前提下，企业可以同时采用多种工资支付形式，也可以根据需要改变工资支付形式，以实现具体的管理目标。因此，在设计企业基本工资体系时，应当注意使其具有较好的稳定性，对未来一段时期内企业内外条件的变化有较好的适应性。

　　第四，津贴制度设计。津贴制度作为基本工资制度的补充形式，在设计时应当体现两个管理目的：一是弥补基本工资体系的遗漏，对各种岗位在基本工资体系中没有考虑的薪酬因素给予充分的考虑，以体现企业薪酬体系的公平性；二是结合企业近期管理的特殊需要，对基本工资体系加以适度的调节。但是，对一些长期性的、带有普遍性的津贴项目，是归入基本工资，还是作为津贴项目，需要认真考虑。原则上，津贴应当比基本工资具有更大的灵活性，对享受人员的范围有更多的限制。

　　第五，奖金制度设计。采用奖金形式发放薪酬的目的是激发员工个人或部门的工作热情。因此，奖金制度有效的条件是企业员工及各部门的工作能力存在比较大的进一步发挥的空间，而且没有其他更好的方式促使其有效地发挥出来。因此，在进行奖金体系设计时，不仅应当充分考虑在企业中的哪些方面基本工资体系没有效力——企业支付了一定的工资却不能得到员工与此相当的服务，而且必须充分考虑采用奖金的形式究竟能发挥多大的作用，通过加强管理能否收到相同甚至更好的效果。因为奖金本质上是将劳动量管理的权力下放给了作为奖励对象的员工个人或部门，过多地依赖奖金必然会导致企业管理的松懈，从长期来讲对企业是不利的。

　　另一方面，奖金的激励作用取决于它的灵活性，而奖金的灵活性又是由实施奖励的条件的可变性决定的，更确切地说，是由；厂企业对这些条件难以进行有效的控制，或控制成本太高。因此，在设计奖金项目时，必须充分考虑所需奖励条件是否具备这样的特征，凡是不具备这样特征的项目都不宜作为奖金项目，而应作为基本工资项目或津贴项目。

　　企业中不可控绩效因素的多少是与企业管理及运行的规范化程度紧密相关的。越是规范化的企业，不可控绩效因素越少，需要设立的奖金项目也越少，奖金的作用也越小；越是不规范的企业，不可控绩效因素越多，需要设立的奖金项目也越多，奖金的作用也越大。对于一个规范化的企业，奖励的仅仅是那些工作特别优异、贡献特别突出的个人和部门，而不必通过奖励的方式去实现企业的基本经营目标。

　　A集团总公司始建于1991年10月，开始以种禽繁育、肉鸡饲养、食品加工为主。1997年引进外资1000多万美元，与欧洲著名的禽类加工企业法国L公司组建了中法合资有限公司。经过10余年的努力，公司目前已发展成为集饲料加工、种禽繁育、肉鸡饲养、屠宰加工、油脂加工、纺织生产、科研开发和进出口业务为一体的跨行业经营的大型现代化企业集团。随着企业的发展，员工人数快速增长，达N75oo人，但企业并没有随着业务发展和人才市场变化及时改变原有小企业的组织结构和管理制度。每当业务上有了新突破、招聘中吸引了优秀人才的时候，公司往往是盲目增设新的部门和岗位，在工资待遇上差别很大。公司内开始出现管理混乱、骨干员工流失、员工工作缺乏积极性以及公司效益下滑等现象。集团领导意识到问题的产生来源于管理的落后，准备实施企业再造工程。我们在对公司深入调查以后，准备从问题最大的薪酬制度入手，来带动整个企业再造工程。

　　该公司以往的薪酬制度是以员工身份等级为基础，而不是以企业工作体系为基础建立的，员工身份等级也是管理层按主观愿望进行评定的。对管理人员以职务身份为参照，实行的是一岗一薪制度，每一个级别都为单纯的—个工资标准，其中科长级为62O元／月，副经理级为800元／月，经理级为120呒／月。对大学生以学历为参照，按照740元／月，根本没有考虑工作成果与贡献挂钩的问题。对既无职务又无学历等明显身份标志的一般职员，主要依靠主观评定确定工资标准，从而形成了三个相互独立、不相衔接的工资分配体系。

　分析

　　从上述案例看，A集团的薪酬体系显然出现了问题。

　　1．“缺乏统一的能充分反映岗位工作差别和员工个人技能差别的基本工资体系。

　　首先，原有工资体系简单地将全体员工的工资划分为几个档次，一方面同档次不同岗位(特别是管理与技术岗位)在工作环境、责任、强度及任职资格等方面的差别在工资上没有体现：另一方面，同种岗位人员同工不同酬的现象也比较普遍。其次，由于没有建立对管理人员和技术人员技能考核评定制度，管理人员的经验、技能以及专业技术人员技术水平差别在工资体系中得不到体现，限制了管理与技术人员提高专业水平的积极性与主动性，从长期看，必然会对企业的技术进步产生抑制作用。最后，各级领导人员、大学毕业生和一般职员的工资体系各自独立，互不衔接，导致科长与下属大学生员工的工资倒挂，一般职员即使再优秀，再努力，工作时间再长，其工资都不会超过大学毕业生。

　　2．缺乏正常的工资增长机制。

　　由于没有合理的工资等级体系，因而也就没有增长工资的正常渠道。提拔，成为管理人员增长工资的唯一方式，由于管理岗位的有限，导致大部分人员的工资长期得不到增长。个人技术水平的提高以及对企业的长期贡献也得不到应有的承认，这是造成人员流失的重要原因。

　　3．员工工资与工作业绩联系不紧密，激励作用不明显。

　　下级实体部门工资分配中的固定部分与变动部分结构不合理，固定部分所占比例太大，变动部分所占比例太小。工资水平与各部门的工作业绩特别是工作效率联系不够紧密，既缺乏必要的风险性，又缺乏足够的激励作用。导致各部门竞相通过增加人员而不是努力提高工作效率去完成及超额完成任务指

　　标，不仅抑制了企业生产效率的提高，而且增加了工资支出，损害了企业经济效益。对不承担任务指标的管理技术人员缺乏必要的考核制度，工作业绩的好坏对工资分配不产生影响，存在较严重的平均主义现象。员工们既没有压力，又没有动力，工资失去了激励作用。

　　4．工资体系的运行缺乏必要的管理技术基础的支持，各种配套措施不完善。

　　第一，各岗位职责权限、工作任务的划分，人员配备等都存在不合理的地方。第二，相同岗位的工作任务不均衡，缺乏科学、规范的工作说明书和岗位规范。第三，缺乏技术等级体系和技术等级评定体系，技术岗位与管理岗位不分。第四，没有建立起有效的绩效考核体系。

　改革

　　一、A集团薪酬制度的再造

　　在对A集团公司的实际情况分析后，我们决定采用“岗位等级工资制“的形式，建立起充分体现岗位差别的职位工资体系。其核心是“以岗分级，以能定岗，一岗多薪、岗变薪变，动态管理“。同时根据基本薪酬体系，在对现有岗位进行定性与定量分析的基础上，将所有岗位归入相应的岗位等级之中，并将所有参加改革人员的工资按所在职位套入相应的职等。每个职等划分为1 2个职级，用以体现员工技能、经验与业绩水平的差别。从而将以往三个相互独立、不相衔接的工资分配体系合为一体。

　　由于A集团公司的各子公司、实体部门的实际情况差异很大，在对企业薪酬支付形式再造时根据灵活运用的原则，首先设计出了各子公司、实体部门必须遵守的工资结构制度，具体分配方法(支付比例)由各子公司、实体部门按自己的生产、管理特征自行设计。工资结构设计为固定工资、浮动工资和

　　奖金三部分(如图)。

　　固定工资是每月固定支付的部分，包括从岗位等级工资中固定支付的部分和各项津贴。

　　固定工资=岗位等级工资X固定支付比例+工龄工资+津贴

　　各子公司、实体部门岗位工资固定支付部分占岗位工资的比例(以下简称固定支付比例)是根据员工所在部门工作性质的不同而确定。确定原则是：工作内容、任务相对稳定且难以量化的职能部门管理及技术人员，固定支付比例应相对较大；工作绩效可以量化且受个人努力程度影响较大的生产、销售等部门管理及技术人员，固定支付比例应相对较小：生产、销售部门一线管理及技术人员固定支付比例相对较小，科室管理及技术人员固定支付比例应相对较大。

　　各子公司、实体部门的浮动工资是根据员工所在部门完成任务指标水平和个人工作绩效水平支付的工资，其应占较大比重。部门浮动工资总额根据职能部门和实体部、子公司的差别分别按不同的方法确定。由集团公司根据各部门上年度实发工资水平及任务完成情况，每年核定一次。个人浮动工资根据工作岗位及生产任务完成及考核情况分别发放。对实体部及子公司经理、副经理的考核主要集中在本单位综合效益水平上，如总产量、总成本、质量等综合指标方面，可与目前一些具体的指标脱钩。员工个人浮动工资计发系数根据职位等级工资确定，职位等级工资越高，计发系数越大：职位等级工资越低，计发系数越小：员工个人浮动工资计发比例根据考核成绩发放，并制定了量化考核标准：

　　职能部门浮动工资总额=(职位等级工资总额一固定支付额)X部门计发比例

　　实体部门浮动工资总额=指标完成数X计提比例一固定工资一本部门奖励基金

　　个人浮动工资额=本部门人均浮动工资额X本人计发系数X本人计发比例

　　人均浮动工资额=本部门浮动工资总额／本部门员工人数

　　本人计发比例=考核成绩／10O

　　为了更好地体现按劳分配、奖勤罚懒的分配原则，同时也设立了奖励基金，用于给对公司的发展做出贡献的员工发放奖金。奖金遵循如下原则发放：一是针对性原则，奖金发放必须以具体的贡献为依据，对事不对人，每一次贡献只发放一次奖金，避免奖金的长期化、固定化和重复计奖。二是与个人贡献挂钩原则，个人贡献越大，所得奖金越高：个人贡献越小，所得奖金越低。三是适度原则，奖金水平的高低以企业成本、收益水平、上年度个人收入水平以及社会平均收入水平为参照，有利于企业的持续健康发展和员工收入水平稳步提高。

　　在实施薪酬制度再造的同时应该对工资的增长机制做出重新设计。工资增长主要通过以下几种方式：一是正常的以年资为依据的增长：二是工资等级的提高：三是随工作绩效提高而增长：四是企业整体工资标准的提高：五是职务的晋升。公司建立员工岗位等级工资正常增长机制，将定期晋升员工的工资级别。每年晋级的范围根据公司效益、当地物价水平及当地同行业工资水平确定。

　　二、薪酬制度再造的配套措施

　　薪酬制度再造是一个系统的工程，要求建立健全各种配套管理制度，包括组织机构与岗位设置的调整、技术等级体系及技术等级评定体系的建立、人员配备的调整、全员考核制度的健全等，从而为工资分配提供信息支持。

　　1．建立科学合理的岗位等级体系

　　岗位等级工资制度的基础就是建立科学合理的岗位等级体系，制定出岗位规范。在此基础上进行岗位评价，制定出工资差别，确定工资水平。根据岗位责任大小、工作繁简与难易程度、专业知识及经验要求等的不同，将所有管理职位划分为l1个职等。其中职员按所在职位对任职资格要求的高低及工作繁简与难易程度、责任大小等分为3等。考虑到一般职员学历差异较大，为了使工资体系能更好地与市场工资机制接轨，吸引高学历、高素质人才，将八、九两等进一步划分为正、副两档，正档适用于本、专科学历人员，副档适用于中专及以下学历人员。技术职位设助理技术员、技术员、工程师和高级工程师四个职级。根据技术职位工作的重要程度、责任大小、环境条件、任务轻重等，分别对应不同的职位等级。建立起充分体现岗位差别的职位工资体系。根据基本薪酬体系，在对现有岗位进行定性与定量分析的基础上，将所有岗位归入相应的岗位等级之中，并将所有参加改革的人员的工资按所在职位套入相应的职等。

　　2．建立有效的绩效考核体系

　　绩效考核是企业管理特别是人力资源管理工作的基础，关系到企业长远的发展及全体员工的切身利益。要体现工效挂钩的原则，必须对绩效考核进行量化。因此，必须保证绩效考核体系的科学性、可行性。考核成绩计算分部门成绩和个人成绩两步进行，按百分制计算。

　　部门成绩计算。职能部门的考核分为考核委员会评议成绩、相关部门考核成绩、部门工作贡献与失误加减成绩三部分。前两种的权数，原则上以前者为主，后者为辅。

　　部门考核分数=评议成绩×A+相关部门考核成绩×B+加分一减分

　　(其中，A、B分别为评议成绩与相关部门考核成绩的权数。)

　　实体部及子公司每月根据其经济责任指标完成情况直接核算本单位浮动工资，并根据对该部门的减分对部门经理及副经理的工资进行扣罚。个人考核成绩计算。实体部及子公司内部人员考核成绩由本部门评定、计算，汇总后报人力资源部备案。各职能部门共同核定浮动工资总额。各部门个人考核成绩由直接上级评价成绩与工作贡献与失误加减成绩两部分构成，并结合部门考核成绩确定个人最终考核成绩，并作为计发个人浮动工资的依据。

　　个人最终考核成绩=(当月本人评价成绩+加分-减分)X部门考核成绩／100

　　3．建立竞争性的用人机制

　　岗位等级工资制度的最大特征是：同一岗位中级别越高，工资标准也越高；不同岗位中岗位等级越高，工资标准也越高。这样就激励了员工不断提高自身的素质，员工可以在同一岗位内不断升级，也可以从较低岗位逐步向高级岗位晋升。但是毕竟职等数目的设立是有限的，同时，同一岗位之间的等级也是有限的，这就有可能出现一部分员工升到较高岗位时，再晋升的机会变得很小了，相应地放松了对岗位技能等其他素质的提高，也阻止了较低岗位的员工晋升。要解决这种弊端，就要建立竞争性的用人机制。企业必须建立“竞争上岗”的制度，定期或不定期地打破员工等级，重新进行上岗选拔，真正做到“人尽其能、才尽其用“，“报酬同劳动贡献挂钩”的原则。

　成效

　　从集团公司实施新的薪酬制度情况来看，新的薪酬制度突出了员工收入与个人贡献、企业效益相挂钩。在具体实施时，又比较妥善地解决了工资套改问题，取得了良好的效果。表现在：第一，通过实行全额量化考核分配，员工收入与个人劳动贡献挂钩更加密切，员工多做贡献的积极性明显提高。第二，通过竞争上岗的方式，实行“一岗多薪 的制度，员工只有具有岗位资格才能上岗，员工的技能同工资水平联系更紧，促进了员工学习技术、提高技能的积极性。第三，为企业再造系统工程打下了基础。薪酬制度的再造涉及了许多配套措施的变革，组织机构的再设计、职位等级体系的重新设立、用人机制的激活、绩效考核体系的建立等都是企业再造工程的重要组成部分。薪酬制度再造的成功是企业再造工程顺利进行的重要保证，从而为企业的发展提供了不竭的动力。

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