组织分解结构

组织分解结构（Organizational Breakdown Structure，OBS)

　　组织分解结构是项目组织结构图的一种非凡形式，描述负责每个项目活动的具体组织单元，它将工作包与相关部门或单位分层次、有条理地联系起来的一种项目组织安排图形。

　　OBS是项目管理中由WBS演化而来的一种方法。它是一个在组织范围内分解各层次人员的方法。

　　OBS不等同于企业内的组织分解体系，比如一名财务管理人员虽然处于比较低的组织体系层次，但他/她可能需要了解全局的信息，因此就可能需要处于较高的OBS层次上。另外，OBS还包括各项目参与方的组织，甚至可以扩展到各“项目利益利害关系者（Project Stakeholders）”。

　　组织分解结构的分解方法与WBS类似。二者的区别在于，前者不是按照项目可交付成果的分解而组织的，而是按照组织内现有的部门、单位和团队而组织的，把项目活动和工作分列在现有各部门下。这样，相关部门只需找到自己在其中的位置，就可洞悉承担的所有职责。

　　项目投资或成本的对应组织管理责任矩阵。成本分解结构可细化分解为：前期成本、建造成本（又可以细化分解为:人工、材料、机械、费用等）、运营成本、其他配套成本（工资、财务、办公费用等）。组织分解结构可细化分解为：项目总控管理组织、策划管理组织、项目实施成本（投资）管理组织、工程建造管理组织、资源管理（材料、设备、劳务）部门等。可以就以上细化分解进行关联组合体现相关业务逻辑，如：“建造成本-资源管理部门”关联组合：材料部门对材料成本的管控、设备部门对设备成本的管控、劳务管理部门对人工成本的管控、办公综合管理部门或财务部门对项目建造的其他费用成本的管控。

　　组织的资源管理责任矩阵分解。组织分解结构针对资源管理可细化分解为：材料、设备、劳务、资金、技术等管理部门。资源分解结构可细化分解为：材料类资源、设备类资源、劳务类资源、资金类资源、技术类资源等。可以就以上细化分解进行关联组合体现相关的业务逻辑，如“材料管理部门-材料类资源”关联组合体现材料管理部门对材料的管控，“技术管理部门-技术类资源”关联组合体现技术工程管理部门对工程技术的管控。

　　对应各个组织的项目成本管理职能。即企业会将特定的成本控制分解到不同的内部部门、下属子公司负责，大型建设工程项目管理组织也会将项目不同范畴内的成本控制分解到下属不同职能部门负责，如：一个工程项目的钢结构成本控制责任归结到了钢结构部、机电设备成本控制责任归结到了机电小组、幕墙成本控制责任归结到了幕墙小组等。这种做法在企业层面执行时要求成本内容要界定清晰，否则会造成部分成本无人负责的情况；在项目上执行时，应该依据项目总体目标要求进行决策是否需要分解到各内部组织进行责任管理，然后才是划分成本内容，细化各组织责任。

　　成本管理通过成本分解与工作分解结合，同时进一步将工作分解与组织分解结合，利用进度计划实现对成本的计划和执行管理，将成本的具体执行计划分配到不同的工作分解、时间期间和组织结构上，形成完整的各个组织的成本期间计划，通过进度计划的执行统计出各个组织成本计划的执行情况。

　　成本管理通过各个组织对应具体资源落实成本管理，并通过资源分解将成本分解到不同的生产资源中，利用对生产资源责任组织分解落实成本的计划、耗费、控制和核算，实现某一具体资源成本的计划和执行管理，如: 大型工程项目的物资部对于材料的月度管理职能要求物资部进行每月材料需求计划、领用管控、每月的材料的成本汇总、统计分析等。

　　组织分解结构在客运专线项目中的应用

　　铁路客运专线项目工程量大、任务繁重，需要建立0BS模型。考虑项目工作的责任划分和归属，将工作分解与人员责任联系起来，为wBS加载组织责任的属性，实现工作责任明确化。

　　目前铁路客运专线公司的组织结构可采用的形式主要有直线职能制、事业部制旧。对于路网上线路较长、中间站多的铁路客运专线公司，采用事业部制要优于直线职能制。因此，在建设期考虑采用事业部制，由站前、站后工程各标段项目部作为整个铁路项目公司的事业部进行组织，由其独立负责本标段的工作，对整个客运专线项目经理负责。此模型按照铁路客运专线建设单位组织机构“五部制”的原则设置工程管理部、安全质量部、计划财务部、技术装备部和综合部五大职能部门。在组织分解结构中，主要组织要素一般为客运专线建设单位总经理、副总经理、总工程师、五大职能部门：施工合同标段项目经理、副经理、总工程师、五大职能部门；各专业工程队；各专业工程队中的专业施工队；各专业施工队中执行工作的班组。组织分解结构模型的树形关系如下图所示。

• 工作分解结构（WBS）在实际应用中，针对分解的对象不同派生出下列分解结构：
  • PBS（产品分解结构）
  • OBS（组织分解结构）
  • RBS（资源分解结构）
  • DBS (文档分解结构)等