管理控制系统

管理控制系统（Management Control Systems）

　　管理控制系统是指构成管理行为的计划、策略及奖惩的组合。管理控制系统是指一种管理过程中所形成的权责结构, 这种权责结构相应地表现为一定的决策结构、领导结构和信息结构。管理控制系统是管理会计的一个重要组成部分，在管理者的日常管理和战略管理中占据极其重要的地位。

　　若是在组织成员之间分派活动与责任所采取的必要行动，其代表的意义是企业整体的目标和策略极可能受个人不同需求的影响而有些许变化，那么所有的公司都需要受到控管。正因为如此，赋予经理人员责任以促成公司的一致性是很重要的。

　　管理控制系统几乎永远都是以某种形式的财务衡量指标为基础。一个特定的财务目标能够说明经理人所面对的议题与决策事项，例如说增加销售量或是利润，不论最后的结果是否令人满意。财务责任共分四大类型，每一个类型都有自己的一套目标：

　　1、成本中心（cost center）：公司在此活动区域可直接衡量直接成本（direct cost）以及该分配到多少比例的公司总固定成本（fixed cost）。例如说工厂生产部门会定出直接原料与劳工的标准成本（standard costs）,管理者的目标是要降低实际成本与标准成本之间的差异。

　　2、利润中心（profit center）：此处是为了管理与财务控管的目的而被视为独立的单位。利润中心的经理人要负责创造出最佳的成本与收入（revenue）之可能组合，目标是在求得最大获利。在管理控制系统中，获利的衡量方式有许多种。举例来说，某产品线的销售经理人要负责的是毛利（gross profit），而同部门的行销（marketing）经理人所要负责的获利数字可能要包括该减去的推广费用与工厂之间接费用（overhead）。

　　3、收入中心（revenue center）：此处对价格或成本并无任何控制权。销售部门一般来说就是一个收入中心，部门经理的目标可能是要在不超过费用预算的情况下扩大收入范围。

　　4、投资中心（investment center）：公司中此处的经理人负责采购为公司所用的各种资产（asset）。投资中心的经理人必须平衡目前获利的需求以及能增加未来利润的投资之需求。一般来说他们的目标是要极大化公司的投资报酬率（ROI）。

　　借鉴国内外先进经验及以上观点，并结合目前经济环境和企业内控现状，管理控制系统框架一般应由制度控制系统、文化控制系统、预算控制系统、绩效考评控制系统、激励控制系统、风险防范控制系统等6个子系统构成。

　　（一）制度控制系统。制度规范是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种规章、条例、守则、标准等的总称。制度控制是以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的内部控制机制。一般包括制度的制定、执行和考核。

　　（二）文化控制系统。企业文化是在一定社会历史条件下，企业在物质生产过程中形成的具有本企业特色的经营管理方式、文化观念、文化形式和行为模式，以有价值量和时间量为标准。

　　（三）绩效考评控制系统。绩效考评控制是指企业通过考核评价的形式规范企业各级管理者及员工的经济目标和经济行为。它强调的是控制目标而不是控制过程，只要各级管理目标实现，则企业战略目标就得以实现。绩效考评系统主要包括考评指标和考评程序的制定、考评方法的选择、考评结果的分析和纠正偏差与奖励措施等关键环节。

　　（四）激励控制系统。激励控制是指企业通过激励的方式控制管理者及员工的行为，使管理者及员工的行为与企业目标相协调。激励控制强调的是通过激励调动管理者及员工的积极性和创造性。激励控制包括激励方式的选择、激励中的约束和业绩评价等事项。

　　（五）预算控制系统。预算控制系统的突出特点是通过量化标准使管理者及员工明确自身目标，实现企业总体目标与个人目标紧密衔接。预算控制突出过程控制，可在预算执行过程中及时发现问题、纠正偏差，保证目标任务的完成。

　　（六）风险防范控制系统。企业在现代市场经济环境下，会不可避免地遇到各种风险，风险防范控制应成为企业内部管理控制系统中的重要组成部分。企业的风险防范控制系统一般应包括风险预警与辨识系统、风险评估系统和风险预防系统。

　　公平性与目标的整合性对建立管理控制系统具有关键重要性。公平性乃是要求每一位经理人的财务目标要能精确地测定表现的好坏，此外，在排除了所有无法控制的因素后，剩余的所有能够掌控的要素都要考虑进去。目标的整合性是藉由整合公司中各种不同的管理控制系统达成公司整体的目标与策略，以避免让经理人从事跨目的工作。

　　范例：XYZ零件公司定下了一个目标，要在上半年度将产量增加10％。为了要达成这个目标，该公司替各工厂订定了一套每个月的生产要求。位于中西部工场的管理人因为担心无法达成五月份的生产目标及降低每月的成本，决定延后预防性的设备保养工作。到了6月份，设备的损坏导致了工厂的生产时数短少了5天。尽管这家中西部的工厂在5月份的产出增加了10％，可是却被6月份的短少给完全抵消掉了。

　　像XYZ公司的这种系统性缺点，就是缺乏在公司整体策略和中西部经理人的短期成本削减目标之间的整台性。

　　随着全球经济一体化进程的加快，企业在激烈的市场竞争环境下，面临的不确定性越来越大。企业为了生存和发展纷纷加强了自身内部的有效管理，重视由外向内的反馈管理，因此，迫切需要建立一个有效的内部管理控制系统，以保证企业战略目标的实现。目前，企业内部管理存在的问题：1.战略管理不科学；2.全面预算管理体系不完善；3.业绩评价体系欠缺客观准确；4.激励和约束机制有失公平。

　　以上问题，都有待于企业战略管理水平的提高和控制系统的加强。针对企业内部管理的现状，要建立有效的管理控制系统，应努力做好以下四方面的工作：

　　（一）制定合理的战略计划。为应对严峻的行业竞争环境，企业应因地制宜地制定合理的战略计划。在制定过程中，应把握以下两条原则：第一，业务发展层面应该首先拓展和守卫核心业务层，以其创造的现金去培养新兴业务层，最终转换为有生命力的候选业务层。第二，盈利获得的顺序应该是主要通过核心业务来获得利润，并在此基础上开发其他新业务。

　　（二）实施有效的预算管理。第一，强调预算编制的全员参与性，即在预算的制定过程中，预算人员为他们的责任中心编制预算的初稿，高层管理者复查和评价预算提案，并根据企业总目标进行综合平衡，统筹考虑，实现全员参与；第二，做好资本支出的预算，应针对新项目的投资决策，采用科学的经济评价方法，做好与战略计划紧密相关的资本支出预算工作；第三，强调预算指标的全面性，应包括财务指标、非财务指标，甚至是定性的描述，从而全面准确地描述战略实施的要求，并对管理人员的工作业绩及努力程度进行较全面的评价；第四，尝试选用弹性预算。管理者利用实际结果、总预算和弹性预算进行比较，一方面可以评价组织业绩，寻找偏离预算的原因；另一方面也有利于实现比计划更能达到组织目标的行为。

　　（三）正确进行业绩评价。以年度预算为标准进行比较的业绩评价可以为分部管理人员的调配、提升、奖励等决策提供有力的支持，具有激励约束的功能，以资本预算为标准的业绩评价可以不断提高企业预测的准确性，从而起到项目再评估的作用，并且为战略经营单位进行战略分析提供依据，及时纠正偏差；以竞争对手的有关指标为企业业绩评价的标准，可以使企业认清自己的竞争优势，有利于对企业战略的准确分析及资源的合理配置，有利于企业集团核心竞争力的培养。

　　（四）建立公平的激励与约束机制。激励与约束机制的建立是企业管理控制系统得以有效运行的重点之一。在建立激励与约束机制之前，应充分了解管理者的需求特征。

　　重组整合是企业实现再次飞跃的助力器，国有企业要在重组整合的基础上又好又快发展，还必须建立健全管理控制系统。企业管理控制系统可以形象地比着人体的“骨骼系统”、“神经系统”和“肌肉系统”。“骨骼系统”是企业内部管理组织结构，“神经系统”是内部管理流程与业务流程体系，“肌肉系统”是治理结构体系和制度体系。这三大“系统”构成了支持企业良性运转的管理控制系统。

　　第一，要完善内部管理组织结构。许多企业集团都存在管理控制力不强的问题，深加探究一般有两个方面的原因，一种是管理缺陷，另一种就是组织内部的结构缺陷。只有优化集团内部组织结构，理顺内部产权关系和管理关系，在此基础上才便于强化管理控制。特别是对于通过行政方式重组建立的国有大中型企业集团，要增强管控能力，首先要调整解决组织内部结构问题。

　　国有大中型企业在内部结构调整上主要有四个方面的措施。一是实施战略重组突出主业，形成核心竞争力；二是根据发展战略要求和竞争力提升需要，打破内部企业原有的边界，按业务板块和专业化要求配置资源，消除资源浪费和内部竞争；三是有效处理好集权与分权的关系，明确划分投资中心、利润中心、收入中心、费用中心的职责，做到责权对等，既保证母公司战略有效贯彻，又保证子公司快速反应、自主创新；四是清理退出对企业总体发展没有贡献的业务，及经营亏损、没有竞争力的子公司，进一步增强管控能力和总体战略的贯彻执行能力。 第二，要理顺管理与业务流程。按照国资委的要求，国有大中型企业要逐步完成企业内部风险控制体系建设，具体涵盖人事、财务、股权、采购、投资、法律、市场等专业。同时，要按照内控体系要求完善规划计划、生产管理、内部审计、合同管理等方面的内部管理和业务流程，初步建立起涵盖企业主要生产经营管理业务的经营风险防范和控制体系，为企业的发展保驾护航。

　　第三，要健全管理控制制度。概括起来，国有企业需要从七个方面加强管理控制制度体系的建设。一是加强领导班子建设，建立完善干部任免、交流和考核制度及目标考核奖惩体系；二是实施财务与会计控制，通过推进信息化管理实施企业财务的集中核算；三是通过内部审计制度的建设保证内部的透明度；四是加强投资管理，明确投资决策程序，防范投资风险；五是建立合同管理体系，实施合同网上集中审查管理，设立法律顾问，有效减少法律风险；六是加强母子公司体制建设，严格落实股权管理相关办法，委派股权代表履行出资人职责，在《公司法》的框架下，有效加强对子公司的战略控制；七是加强企业文化体系建设，提高执行能力，确保企业的总体战略目标的实现。

　　从国有企业管理实践看，通过建立科学的管控系统，加快了企业经营管理向集约型的转变。不少企业整合重组后，在较短时间内即显现出了经营协同效应、财务协同效应、市场份额效应和战略发展效应，提高了经营效益，增强了竞争实力。但一些企业在管理控制系统建设和运行方面仍存在不足：。

　　一是企业基于产权链条的管控权和子公司独立法人财产权之间的关系需要进一步理顺。由于原有的行政管理理念根深蒂固，行政管理与公司治理的冲突存在于母子公司关系链条中。一方面子公司具有独立的法人资格，是市场经济中的独立主体；另一方面母公司对子公司大量采取行政管理手段。这种矛盾导致子公司在遇到重大事项或风险时，依赖母公司审核批准；而对于涉及自身权益的事项又有明显的独立倾向，对母公司的干预提出诸多质疑。

　　二是专职董（监）事制度具有一定的局限性。国有大型集团企业对其控参股公司已经逐渐按股权管理思路建立起了颇具特色的管控机制，通过委派专职董（监）事进入控参股公司董（监）事会，较好地行使了出资人的权利。但从实践效果看，专职董（监）事的作用发挥仍然有限。主要表现在，人事、财务、投资等重大事项往往通过母公司职能部门直线控制，熟悉控参股公司实际运作情况的专职董（监）事参与决策支持和监督作用不够，容易导致对子公司管控链条的脱节。

　　针对以上问题，企业在管控系统建设实践中有必要从如下几个方面积极探索改进：

　　1. 明确国有企业与所属子公司的功能定位，使母公司与子公司在企业发展战略体系中各自具有明确的导向目标。母公司根据各子公司的产权及控制关系采用不同的管控模式，按照统一的战略规划，有效发挥协同优势。

　　2. 明确集团公司与子公司的法律关系和管理关系，有效区分理顺母公司基于股权的管控权和子公司的独立财产权。

　　3. 完善专职董（监）事的派出、行权、评价体系，进一步强化出资人代表制度，明确专职董（监）事的职责和考核目标，建立出资人代表与母公司及子公司的有效沟通渠道，发挥其参与决策、沟通信息及经营监督职能。