硬球策略

　　“硬球”这个词，在体育运动中，是指投掷速度为100公里的头侧球把气焰正盛的击球员逼出本垒。在商业活动中，大多指企业强硬而有效的竞争策略。

　　硬球策略是针对行业领先企业的一种针锋相对的迎击战术，采用这种战术的企业在产品、价格、渠道、传播上与行业领先者没有根本不同甚至故意趋同，主要是在消费者购买价值关键点上做文章，用通俗的话说就是“产品概念”创新。

　　硬球策略一般用于极其残酷而且紧张的时刻，其目标是急剧改变竞争地位、巩固收益、并为下次攻击做好准备。尽管硬球策略听起来有些难以接受，但重要的是在彼此犬牙交错，彼此相互交融的移动互联网时代，它可以牢固捍卫或者有效提升企业在互联网江湖中的地位。一般而言，使用硬球策略包含五种方式。

　　第一种硬球策略：摧毁对方的利润宝地。

　　任何企业都会有自己的利润宝地，这是一个公司赚钱最多的地方，公司可以在此积累财富，为自己的长远发展奠定基础。如果有对手开始入侵你的某个领域，你的对策就是狠狠的打击它的利润宝地。

　　在移动互联网时代直捣对方利润宝地的打法比比皆是。例如，阿里巴巴推出淘宝运用免费策略击败了eBay中国，小米手机运用高性价比手段迅速在智能机市场占有一席之地、亚马逊的Kindle Fire为了打破苹果iPad割据垄断的平板电脑市场，采取了低于成本价的方式售卖，赶集网采取免费婚介服务的策略，对主流婚介服务供应商采取了积极的攻击策略，微信、米聊的推出，又直接捍动了电信运营商的短信市场。

　　在移动互联网发展的过程中，采取直捣利润池的方式，对自己的竞争对手进行强有力的打击，迅速的壮大自己的市场规模，是屡试不爽的基本策略。移动互联网时代的商家将会频频的使用这类策略，巩固或者强化自己的竞争优势。

　　第二种硬球策略：模仿，然后超越。

　　有些创新者总以为他们的主意妙不可言，并且不希望别人染指，但是事实上，这个市场中的强硬者知道的更多，他们的模仿远不只是把一个好点子据为已有，还必须改进。我们可以看到，在中国的移动互联网市场中，后发制人的策略往往被巨头们频频使用。这是由于巨头们采取的跟随策略，通过跟随先行者有价值的商业尝试之后，迅速的跟进拓展，甚至在自己的资源优势基础上做出更多的创新。

　　在这方面最典型的就是腾迅，对于其它中小型移动互联网创业者，通常都采取跟随策略，当发现这个方向有利可图之后，就采取快速的资源聚集，利用自己几亿用户的强大规模优势快速赶超。比如说KIK应用实际上并不是腾迅最早做的，但是腾迅的微信一经推出，现在已经成为最主流的KIK应用之一，当前用户已达数亿之多。在浏览器市场也是如此，UC web在始终建立起手机浏览器的领先地位之后，腾迅浏览器快速跟进，并且也快速的占据了一席之地，其它包括腾迅在电子商务、社交、视频等方面的强势跟进，都展现了这样一个特点。

　　抛开道德上的评判，从商业本身来考察，这事实上反映了移动互联网中商业模式犬牙交错，彼此相互交融的特点。这为巨头们基于自身的核心优势，快速借鉴已被市场所验证的商业模式提供了天然的契机。所以，移动互联网比拼的不是大小，而是快慢。如果一个商业构思不能很快转换为规模优势和盈利优势，就很难抵挡得住后起者的借鉴和超越，这就是商业。

　　第三种硬球策略：借助同盟军的力量打群架。

　　这一点在CPU领域表现得非常明显。可以看到，当前真正在撼动Intel统治性优势的就是Arm 。Arm本来与Intel根本不是一个量级的对手，Arm只是进行CPU里面的IP核设计的公司，并且以收取相应的IP核的授权费用为收入源。那为什么在智能手机领域，Arm远远领先于Intel？甚至Arm已经进入Intel的传统优势领域，如像服务器芯片这样的领域呢？

　　很重要的一点是，Arm和它的同盟军形成了一条强大的价值链与Intel作战。Arms始终保持着自己在价值链上作为为一个IP技术供应商的定位，它的下游聚集了如高通这样一系列芯片设计和制造公司,它举整个价值链之力与强大的对手周旋。事实上，Arm运用这样的策略,也暗合了合作伙伴的普遍心理。因为在PC时代，整个PC体系被Intel已经统治了很多年了，市场上的主要利润价值都流向了微软和Intel。那么在进入到了智能机时代后，没有哪个市场参与者希望仍然维系这样的局面。某种意义上讲，Arm充分利用了市场上各种商业力量的这种心理。

　　同样的案例也表现在安卓操作系统上，为什么Google的安卓操作系统现在成为主流的智能机操作系统？这事实上也是缘于在PC时代，整个产业生态被Wintel体系控制，人们对于微软存在一种本能的抗拒与反感。而安卓的另外一个主要竞争对手苹果，恰恰是一个封闭体系。因此结果是，大批巨头凝聚在安卓的阵营之下，也可以认为是Google利用了商业力量中对于霸权的排斥，形成了自己的同盟体系。

　　第四种硬球策略：聚焦力量，快速出击。

　　在竞争中，要形成巨大的压倒性力量，必须把力量集中，同时直接迅速地运用。理论上你可能有优势，但这种优势真的可以很容易地迅速获得并聚焦在一个点上吗?你公司各个部门力量的总和，是否超过竞争对手各部门力量的总和？并且能在战斗中拧成一股绳吗?意欲重拳出击的公司必须做好准备，必须做好在短时间内凝聚资源、全力以赴出击的准备准备。

　　在B2B市场建立优势的阿里巴巴，在进入到C2C市场之前，就凝聚了各部门的精英资源，采取封闭开发的方式，通过秘密上线运营，为淘宝的上线进行了大量的周详准备。一经推出，由于商业模式的创新性，以及前期所做好的周详的准备，很快对eBay的市场份额发生了颠覆性的超越。

　　同样的事情也表现在新浪微博上。在新浪微博推出之前，新浪事实上已经被移动互联网第一阵营抛下，赶超很艰难，微博是赶超的难得机遇。但是新浪能做微博，别人也能做微博，为什么新浪取得如此巨大的成功呢？那么现在回过头来看，新浪微博取得巨大成功很重要的原因并不在技术上，关键在于新浪博能够在短时间内实现资源聚集，比如说为了争取把博客上的名人迁移到微博上，新浪几乎动员了全公司所有的人，与明星大家签约；比如花费了大量的精力与政府主管部门沟通，消除其在舆论管制上的担忧；包括不遗余力的与自己的内容优势相结合，以求得通过信息丰富性来进行微博的快速扩散。

　　所以，聚焦策略，与其说是一个商业模式策略，更准确的说是一个执行力上的策略。如果一个企业处于劣势的市场地位，还不能使各部门拧成一股绳全力以赴出击的话，那恐怕一点赶超机会都没有。

　　第五种硬球策略：不被绑架。

　　如果一个企业的商业模式是建立在依赖其它竞争对手基础之上，这个商业帝国即便再大，长期来看也是危险的。

　　可以看到，由于淘宝大量流量来自百度，最后淘宝决定自己推出一搜，也就是希望自己的流量入口不被别人所绑架，同时淘宝的信息不再向百度开放，使得大量有价值的商业信息只能通过一搜才能获取，这事实上就是对于自己核心资产的保护。Facebook为了赶超Google，整个Facebook的数据拒绝Google的抓取，这也是对于自己核心资源的一种保护。

　　操作系统平台也是如此，像诺基亚在整个呈现颓势的过程中，塞班系统一路下滑，诺基亚选择什么样的平台成为重振的焦点。这个时候，诺基亚清晰地看到自己最主要的威胁来自于苹果的IOS和谷歌的安卓平台，因此诺基亚宁可选择与微软合作，也绝不会让自己与长期的敌人合作。诺基亚通过与微软的合作，把以往塞班平台上的大量应用逐步迁移过来，用时间换空间。尽管自己的核心平台已失，但也绝对不能为竞争对手所绑架，这就是诺基亚的竞争底线。

　　移动互联网时代的竞争之激烈，要远远的超过一般意义上的商业形态，硬球的理念和策略，将在移动互联网江湖中频频上演。