硅谷管理模式

硅谷管理模式(The Management Mode of silicon valley)

　　所谓硅谷管理模式大致包含管理准则：准则之一是自由代理式的就业模式。准则之二是广泛使用外包，许多公司甚至将硬件和软件的开发全部外包。准则之三是将股票期权作为一种重要的补偿形式。准则之四是实行冗长的工作时间制度。

　　这样的管理模式，虽然看起来降低了企业成本，却造成员工对公司没有向心力，忠诚度低、流动率高，间接增加了员工的招聘及训练管理成本。

　　硅谷管理模式，包括四个方面的内容：

　　第一是职业发展中的自由代理模式

　　该模式主要强调的是公司与员工之间相互很少进行承诺，员工被认为只关心自己的个人职业发展（美国太阳微系统公司称之为 “职业弹性” Career Resilience），因此为寻找适合自己的职业发展，员工会经常流动。员工流动和员工与公司之间有限的依附关系是被认同和接受的。

　　第二是广泛使用外部合作力量

　　甚至在一些软、硬件开发方面也不例外，硅谷可以称为一个虚拟大家庭或一个大虚拟公司。

　　第三是利用期权作为薪酬的一个重要部分

　　期权甚至被一些相对稳定的行业也采用。如果一家公司位于加利福尼亚圣约瑟的话，那么这家公司应有义务提供期权作为 整个员工薪酬计划中的一部分（按美国加利福尼亚州有关法律规定，期权必须作为员工薪酬制度的一部分，否则视为违法）。

　　最后是长时间的工作制

　　在硅谷是很典型的 在硅谷长时间工作被认为是一种荣誉。这种感觉是以如下逻辑进行的，如果你不一直工作，你就不是你所在公司成功过程中所必需的----这实际上是一个自己给自己制造的心理怀疑过程。

　　硅谷管理模式中的上述四个方面所导致的结果是很明显的。

　　自由代理导致大量人员流动。据估计每年因此而产生的人员变动幅度从20%到30%不等。招聘与 岗位培训费用更是惊人，特别是伴随着不明显的直接成本的增加，如生产方面的成本难以抵平、客户关系的破坏（尤其是那种需要特别训练的员工方能胜任的客户）、产品设计与开发方面的投资由于员工的出走而得不到收回等。并且极有可能的是这些出走的员工又形成新的竞争力（他们要么加入目前的竞争对手公司，要么 自己新创建自己公司）。

　　大量利用组织外部临时员工已经导致了某些方面的负影响。首先，这些外部人员较长期员工的流动性更大。实际上，为避免出现与美国劳工法和税法条例的冲突问题发生，许多公司已经从最低一年这个时间范围上来限制临时员工的流动；第二，大部分临时员工与长期员工相比，在对公司、产品、服务和顾客等方面的承诺也显得 逊色的多；第三，使用临时员工并不总能节约资金。认为使用临时员工可以节约开支的想法只是一种幻觉。几乎没有一家公司能够完整估算出利用外部临时员工所导 致的全部成本。他们只看到直接成本的节约，但他们并没有注意到由于客户减少、生产率降低以及较少机会用于组织内部智力资本发展等方面的间接成本。

　　许多硅谷公司的薪酬制度，特别是使用协议薪酬和期权，无意识地加剧了员工的高流动性。签定了协议，比如说工作协议时间为四年，四年后他们将离开。在挣得协议工资后，他们仅仅需要的是再移动到另一家公司去接受另一个协议薪酬而已。

　　员工持股是一个很伟大的创举，它使员工认为自己就是公司所有者！但是，期权并不是所有权。实际上员工持有的股份用一句口头禅来说“在游戏中沉没！”再确切不过了。他们承诺，期权是送给员工的，不是卖给员工的。当股票价格下跌，期权将重新定价。重新定价对机构投资者而言已经变得不能再接受，主要 是因为公司的期权会被重新定一个更低的价格。微软和亚马逊网络公司都这样作过，收益中的缩水是很大的，即使拥有非常清晰的财务帐目的公司也不能完全幸免。

　　最后，长时间的工作制。这种作法使员工一直工作，直到耗尽员工所有能量。最后或者导致员工流动，或者使员工从此失去工作的能力！每周工作80小时，以社会生活作为代价，