瞪羚式管理

　　近年来，很多企业刮起了一股“瞪羚式管理”风暴。

　　瞪羚是一种体态小巧的动物，生性机灵，行动敏捷，听觉和视觉都十分灵敏，并且警惕性相当高。它们时常一边摇摆着尾巴吃草，一边密切注视着周围的一切，一旦发现敌情，便迅速散开。瞪羚不仅机灵敏捷，而且战术变幻莫测，前冲后突，声东击西。瞪羚的这种灵活机智的战略战术，颇受美国企业家赏识。

　　所谓瞪羚式管理，是企业组织结构调整的形象喻称。瞪羚式管理就是按照瞪羚小而灵活的竞争优势，使企业在总公司的统一领导下，划分成许多相对独立的较小的部门，各部门独立运作，同时对总公司负有利润责任的一种“化整为零”式的组织机构调整。

　　美国工商界常常把老牌大公司称作为“大象”，而把一些新兴中小企业称为“瞪羚”，大市场竞争中往往“瞪羚式”企业更加充满生机和活力。杜邦公司是美国的“大象”企业，近年来，公司大力进行管理组织和管理方式的改革，使“大象”兼具“瞪羚”优势。杜邦公司董事长说：“只要将其优势发挥出来，大象跟瞪羚相比有着极大的优势。如果大象被官僚主义所累，那么它最终只能忙于内部竞争，不能真正地专注于顾客。”杜邦公司大刀阔斧推进“瞪羚式”管理，进行了大改组。原有庞大的5个公司业务部门外加石油和天然气生产部门被分成20个规模较小的业务部门，公司最高管理人员直接与20个业务部门的经理打交道，减少中间环节；20个部门经理对本部门生产经营负责，如同20只“瞪羚”独立、灵活运作，及时作出应变决策，很快提高了经营实力与水平，从困境中再度崛起。在化学界一片萧条景象之中，杜邦公司反而显示出巨大生机和活力。

　　实行“瞪羚式”管理对于企业的成长有着十分重大的意义：

　　1、将企业划分为各个事业部，有利于组织的专业化和内部组织的协调；将权力适当下放给各个事业部，可以使最高的管理部门摆脱日常行政事务的干扰而成为坚强有力的决策机构。

　　2、各事业部自成系统、独立经营、独立核算，可以极大地调动员工的积极性、主动性与创造性，为企业创造出良好的效益。

　　3、各事业部之间有比较、有竞争，可以促进企业的发展。

　　4、此外，公司把各个事业部作为自治单位，使各个部的经理能从整体的观点来组织本部门的各项事务，接受全面的考验，并不断积累经验，从而为公司的长远发展培养训练有素的管理人才。

　　“瞪羚式”管理实际上是一种集权的分散。过分的集权存在着致命的弱点，如管理弹性差、适应性弱等。特别是在生产的复杂性和多样性面前，无弹性的集权甚至可造成组织窒息甚至死亡。因为集权使各部门在面临困境时不能及时做出应变决策，从而导致经营的失败。而“瞪羚式”管理赋予各事业部高度自主经营的权力，使之在面临问题时可以及时做出调整，避免或减少企业经营中的失误。

　　美国杜邦公司在推行“瞪羚式”管理过程中，将原来的5个公司业务部门外加石油、天然气生产部门划分成20个规模较小的业务部门，公司最高管理人员直接与20个部门经理打交道，减少中间环节。20个部门经理对本部门生产经营负责，很快提高了经营实力与水平，当年销售总额达35亿美元，公司因此蒸蒸日上。

　　从杜邦公司实行“瞪羚式”管理这一事例中不难看出，“瞪羚式”管理实际上是一种“集权分散”、“化整为零”式的组织结构调整，是一种独立运作、灵活经营的管理形式。这种管理方法给人诸多启示：。

　　启示一：在“一盘棋”的前提下，将企业划分为各事业部门，实行“一企多制”、“多元经营”。当企业遇到风浪时，便显现出“船小好调头”的优势，有效避免“沉船”，保证企业整体利益不受损失；启示二：将权力适当下放给各个事业部，可以使最高的管理部门摆脱日常行政事务的干扰而成为坚强有力的决策机构；启示之三：各事业部门自成体系、独立经营、独立核算．可以极大地调动员工的积极性、主动性和创造性，为企业创造出良好的效益；启示四：各事业部门之间有比较、有竞争，可以相互促进企业的发展；启示五：总公司把各个事业部门作为自治单位，使各公司的经理能从大局出发来组织本部门的各项业务，接受全面的考验，并不断积累经验，从而为公司的长远发展培养出高素质的管理人才。