百胜餐饮集团

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　　百胜全球餐饮集团，其旗下拥有包括肯德基、必胜客、塔可钟、艾德熊(A&W)及Long John Silver's(LJS)五个世界著名餐饮品牌，在全球烹鸡类、比萨、墨西哥风味食品、热狗以及海鲜连锁餐饮领域堪称典范。目前百胜餐饮集团在全球 100多个国家拥有超过32，500家的连锁餐厅，2001年，三个品牌在全球系统的营业额总数超过了220亿美元，居世界餐饮业之首，是全球餐饮业多品牌集合的领导者。

　　1998年，拥有肯德基、必胜客、Taco Bell（墨西哥式食品）三个著名品牌的餐饮系统（此系统为百事公司的一个业务部，百事公司三大业务是软饮料、小食品、快餐。）从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时，世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便正式成立了。当时所有股东和公司成员可能都没有想到，仅仅过去两年的时间，百胜全球餐饮集团的经营和发展取得了很大的成功。如今，百胜集团在全球拥有3万多家连锁分店， 50万名雇员，营业额达到200亿美元，跻身世界企业五百强之列。

　　刚从百事分离时，百胜全球餐饮集团既要弥补过去造成的损失，同时又面临着严重的挑战：如何创立企业的文化？如何建立三个著名餐饮品牌彼此之间相互协作，而不是竞争的关系？如何树立员工对企业未来发展的信心等。当时，在曾任百事集团总裁，现任百胜集团首席执行官的皮尔逊Andrakk Pearson先生和诺瓦克David Novak的共同主持下，公司在许多方面保持了分离前可行的组织架构，同时为公司未来勾画出新的发展目标。

　　他们采取了一系列大胆而全新的措施：如肯德基、必胜客、Taco Bell继续各自原有的营运管理，但要发挥互相的协调作用；通过套餐形式，进行三个品牌的联合促销，原料由公司统一采购，配送，控制了资金的平衡支出；首次将一些属于公司拥有的连锁餐厅以特许经营的方式转给加盟伙伴，把部分回笼资金集中用以新餐厅的开发上；高级管理层亲自到餐厅激励员工的士气等。到目前为止，集团的营运边际利润由三年前的11％增加至16％，而且1998年全年及1999年上半年，所有三个品牌的连锁营业额都出现增长，集团出现了蒸蒸日上的新景象。

　　百胜餐饮集团中国事业部(Yum! Brands Inc., China Division)隶属于在美国纽约证券交易所挂牌上市的百胜全球餐饮集团(Yum! Brands Inc.)，是中国最大的餐饮集团。

　　百胜餐饮集团中国事业部为百胜全球餐饮集团中国总部，于1993年在上海成立，它还包括中国台湾、泰国在内所有独资、合资和特许经营的肯德基、必胜客、必胜宅急送、塔可钟、东方既白餐厅提供营运、开发、企划、财务、人事、公关事务以及特许经营等服务。

　　至2006年9月底，百胜餐饮集团中国事业部已成功地在中国大陆开出了超过1,700多家肯德基餐厅，超过230家必胜客餐厅，33家必胜宅急送餐厅，4 家东方既白和2家塔可钟餐厅，员工人数超过16万名。公司多年来一直被商务部评为中国餐饮百强企业第一名。2005年中国百胜的营业额为133亿人民币，是百胜全球餐饮集团中增长最迅速的部分。

　　百胜餐饮集团是全球餐厅网络最大的餐饮集团，在全球100多个国家拥有超过34,000家连锁餐厅和85万多名员工。其旗下包括肯德基、必胜客、塔可钟、 A&W及Long John Silver's(LJS)五个世界著名餐饮品牌，分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品及海鲜连锁餐饮领域名列全球第一。2005年百胜全球营业额达93亿美元，其中包括直营和加盟费收入。

　　2012年1月7日百胜集团收购小肥羊获独立股东批准，私有化程序将继续。2012年2月2日，被称为“中国火锅第一股”的小肥羊在港交所摘牌，成为百胜集团的附属公司，小肥羊原总裁卢文兵也同时宣布离职。

　 美国百胜全球餐饮公司是全球财富500强之一，以肯德基州的路易斯怀尔为基地在世界各地经营着5个餐饮服务品牌肯德基炸鸡、塔科-贝尔、必胜客、艾德熊和银质约翰，是世界上第二大特许连锁快餐馆集团。

　　百胜旗下拥有的餐馆遍及世界100多个国家和地区，数量超过3万家，其中约2/3分布在美国以外，其每个品牌业务在它们各自的餐馆部类中都是全球领导者。

　　百胜餐饮下属的每一个运营分部从事于由传统与非传统的快餐馆经营单位所组成的系统的运营、开发和特许经营。非传统的经营单位包括快捷店与路边小亭，它们提供数量较少的菜肴，并在那些非传统的地点（如机场、加油站、便利店、运动场、游乐园和大学校园）进行经营。

　　另外，有367家左右的经营单位同时具有两个或两个以上的品牌概念，其中约354个既提供全套的肯德基菜肴，也提供有限种类的塔科贝尔餐饮产品，而剩下的13家则既提供全套的肯德基菜肴，又供应种类有限的必胜客产品。

　　每一个品牌概念都有专卖的菜肴，并强调要用高质量的配料、独特的配方和特别的佐料来制作食物，并以竞争性价格向顾客提供有魅力的、可口的和有吸引力的食品。

　　肯德基KFC 品牌

　　1952年由哈兰·德桑德士上校创立，以美国路易斯怀尔为基地，是世界上最受欢迎的炸鸡连锁店集团，在世界85个国家和地区拥有11000家营业点，每天服务约800万顾客，专营三种炸鸡类产品，即原汁配方、特别松脆以及上校脆皮，并附带提供新鲜的鸡肉三明治，店内环境具有家庭气氛，以可承受的价格向顾客提供美味的家庭熟食品。

　　必胜客PIZZAHUT 品牌

　　1958年在堪萨斯城开业，以德克萨斯州达拉斯市为基地，是世界上最大的比萨饼餐馆公司，在美国拥有近8000家餐馆和送货单位，在美国以外的87个国家开设有4200个经营单位，供应受大众喜爱的传统与革新菜品。

　　塔可钟 Toca Bell品牌

　　1962年开始运营，以加利福尼亚州艾温市为基地，是世界上最大的墨西哥风味快餐馆，在美国每周有超过3500万人次拜访，每天消费4500万份塔科，另外美国人口中的半数一周至少看见塔科-贝尔商业广告一次，从而产生了极高的塔科-贝尔品牌认知度。

　　百胜餐馆国际

　　以德克萨斯州达拉斯市为基地，在美国以外地区经营五个全球性品牌的业务分部，具有最快的增长速度和最强的赢利能力，事实上肯德基炸鸡在美国之外的赢利已超过了美国本土，在2001年百胜品牌国际开设了创纪录的1041家传统餐馆。在美国之外，百胜餐馆国际拥有6000家肯德基炸鸡店和4000家必胜客店。

　　百胜餐饮的策略

　　品牌战略一直是百胜餐饮在市场上对抗竞争对手的法宝，百胜餐饮有着自己独特的考虑。

　　它的经营战略是：把品牌特许权作为公司的经营基础，在此基础上建立公司的竞争优势与市场机会，并集中资源于具有这些竞争优势和市场机会的关键地区。百胜餐饮认为，作为一家独特的餐馆公司，5个长期性的增长驱动因素对测评公司的业绩增长将是至关重要的。

　　积极进行国际扩展

　　现在，百胜餐饮全部利润的1/3来自于美国以外的业务，而且仍有大量的机会继续挖掘国际市场潜力。在2001年，百胜餐饮在全世界新开设了 1000家运营单位，这种趋势仍将继续下去，随着肯德基炸鸡和必胜客这两个全球性品牌在全世界得到广泛认同，百胜餐饮将自己明确地定位于利用每一个国际增长机会，重要的测评指标包括：1）国际系统的销售收入增长；2）新开业的国际餐馆数量；3）国际经营单位数量的净增长。

　　百胜餐饮的肯德基炸鸡、必胜客和塔科-贝尔三个品牌，在快餐馆业务部类中处于领先地位，加上艾德熊和银质约翰这两个新加入的品牌，使得百胜品牌公司获得了一些独特的竞争优势，即能够补偿临时性的经营波动（这是百胜餐饮的单一品牌竞争对手将经历的一个难题）。重要的测评指标包括：1）美国系统的销售收入增长率；2）美国经营单位数量的净增长；3）美国混合店销售收入。

　　实行多品牌扩张

　　当百胜餐饮把多个品牌放在一起时，它就获得了一种独特的竞争优势。在世界上，百胜餐饮是多品牌营销的领先者，拥有1500家同时经营多个品牌的餐馆，年销售收入约达15亿美元。另外，百胜餐饮品牌的顾客喜爱这种变化，尤其对那些有着多样化口味的家庭来说更是如此。这些餐馆平均每个产生了比单一品牌店更多的现金流。重要的测评指标包括：多品牌店的数量及其数量增量。

　　增加全球特许费收入

　　目前，百胜餐饮的特许经营合作伙伴正在全世界扩展。现在，百胜餐饮每年的特许费收入已超过8亿美元，3年内增加了将近40%。在2001年底，百胜餐饮系统内的特许经营伙伴在世界上拥有或经营了超过22000家餐馆，约占整个百胜餐饮系统全部销售额的75%。这些特许经营伙伴从百胜餐饮公司购买了250多家餐馆，这表明了这些业主对百胜品牌的信任，也表明了他们对百胜品牌的资源承诺，重要的测评指标包括：1）特许费的增长率；2）由特许经营获得者新开业的餐馆数。

　　产生与回流充足现金

　　2001年，百胜餐饮在扣除投资支出前，产生了超过11亿美元的净现金流。百胜餐饮对强现金净流入的追求，目的就是为了获得高投资回报。当前百胜餐饮的资本投资回报率为18%，这在快餐馆行业中是最高的，并比1997年提高了10个百分点。重要的测评指标包括：1）经营现金流；2）扣除资本支出后的现金流；3）运营利润率；4）资本投资回报率。

　　对中国百胜餐饮的财务部门而言，他们的工作远不止日常账务的处理和保持收支的平衡，公司管理和流程控制也是一个重要的项目。财务高层的任务则是直接参与管理、分析和投资决策，为公司上层提供流程改革建议，帮助改进效率，提高股东的盈利。

　　2003年1月8日，百胜餐饮集团旗下的肯德基公司第800家分店在浦东机场风光开张。2天后，百胜旗下的另一品牌———必胜客公司第100家餐厅又在天津紧锣密鼓地开张。仅仅4个月时间，肯德基的各个子公司就在中国境内开了整整100家餐厅，这其中当然少不了一个优秀的财务管理部门运筹帷幄，疏通账目，排解后顾之忧，同时协助其整合流程，发现新的利润增长点。

　　壮志豪情

　　走进坐落于上海美罗城大厦的中国百胜餐饮集团中国协作发展总部，走廊上粘贴的宣传纸在不经意间提醒着来来往往的员工———百胜餐饮集团要成为中国，乃至世界最成功的餐饮集团。作为这个集团的市场财务副总监，公司财务部门与市场部门有着诸多合作。对中国百胜餐饮的财务部门而言，公司的工作远不止日常账务和保持收支的平衡(这当然是财务最基本的工作，也是整个公司得以正常运行的基础)，公司管理和流程控制也是一个重要的项目。这是财务的第二层任务，市场部往往根据这些分析作出新的发展决策。财务更高一层的任务则是直接参与管理、分析和投资决策，为公司上层提供流程改革建议，帮助改进效率，提高股东的盈利。

　　公司把财务管理的这三个不同层次的任务比作一座金字塔，称现在做得比较好的是第一二层，第三层尚处于建造中。就财务分析决策部分，公司认识到这其中涉及相当多的主观因素，再加上百胜旗下诸多子公司，为了使公司的分析更加客观、可靠，最近公司总部正着手开发并推广一个被称为“核心分析模型”的系统。利用母公司的数据库资料和分析模型，再加上子公司财务经理一些个人的主观判断，各分公司的财务管理人员可以把财务数据分析变得相对准确、可靠。

　　母子协力

　　作为外商控股公司，如何通过财务管理实现对子公司的有效控制是他们的难点所在。百胜中国在这方面也经历了一个从无到有不断演变的过程。从1996年开始，他们引进了 “地区性财务控制”概念，选派优秀的CFO和Controller到各个子公司去查账，指出一些失误，调整部分流程，并把经验推广到整个中国地区的其他子公司。

　　第二阶段，也就是2000-2002年，要求各子公司的财务经理参与管理和控制。百胜中国在当时举行了一个“桂林会议”，在会议上提出，各公司的财务经理不仅仅要记好他们的账本，还要参与管理和控制，指出其他部门或分公司流程中的问题或可借鉴之处。为业务发展需要，百胜中国还提高了财务经理的权限，允许他们“直线”汇报给集团总部的财务经理，作为子公司的财务支持，还需要同时向分公司的总经理进行“曲线”汇报。这样，财务处于一种相对而言比较超然的地位，便于集团总部实现有效的控制。

　　事实上，作为一家外资控股公司，百胜餐饮的财务部门不仅仅要负责承递给中国税务、审计部门的账目，他们还必须同时向美国母公司汇报战绩。中国百胜餐饮集团属于在美国纽约证券交易所挂牌上市的环球百胜餐饮集团的一部分。李先生向记者透露，1995年起，百胜中国已经开始启用非常标准的美国式报表，在此之前他们只有一个非常初步的模式，只求大致上符合即可。不过，随着百胜中国的不断发展壮大，中国市场所占的地位越来越重要，百胜中国不得不开始使用标准的美国式报表，以便于环球总部统一规划。

　　当谈到公司财务管理的难点时，公司认为最难的还是人。有时候，一个有着丰富的财务处理经验和发展潜力的财务人员的确是一将难求。对很多公司来说，他们的年收入可能达到12亿人民币，他们就需要一个会计专家来处理财务，而百胜中国的很多分公司的年收入都超过5亿人民币，他们对财务经理的要求非常之高。目前，他们只能通过长期的内部培养，加上一个强大的内部技术系统的支持，才使之基本符合要求。但财务人员的素质永远是他们面临的最大的挑战之一。

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