机械性与有机性组织结构
机械性与有机性组织结构（Theory of Mechanistic and Organic Systems）
机械性与有机性组织结构，又称机械/有机系统论。通过机械与有机性组织结构（Theory of Mechanistic and Organic Systems），Tom Burns和G.M. Stalker提供了一个根据组织外部环境不确定程度来设计组织结构的思路。 在《革新的管理》（The Management of Innovation）一书中，他们对机械式组织系统和有机组织系统的主要特征进行了表述：
目录
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机械与有机性组织结构的基本含义
（1）机械式组织
机械（刚性）式组织（mechanistic organization），也称官僚行政组织，是综合使用传统组织设计原则的自然产物。
传统组织坚持统一指挥的结果，产生了一条正式的职权层级链，每个人只受一个上级的控制和监督。而组织要保持窄的管理幅度，井随着组织层次的提高而更加缩小管理幅度，这样也就形成了一种高耸的、非人格化的结构。当组织的高层与低层距离日益扩大时，无法对低层次的活动通过直接监督来进行控制，就会增加使用规则条例，并确保标准作业行为得到贯彻。
刚性一机械式组织对任务进行了高度的劳动分工和职能分工，以客观的不受个人情感影响的方式挑选符合职务规范要求的合格的任职人员，并对分工以后的专业化工作进行集权严密的层次控制，同时制定出许多程序、规则和标准，这类企业，在组织上无疑具有明显的刚性一机械式结构特征。那些通过分权而使中层管理人员承担了部分决策权，主要通过产出计划来进行控制的事业部型企业，其各个事业部的内部特征并没有根本改变，只是程序有所减弱而已。
（2）有机式组织
有机式（弹性）组织（organic organization），也称适应性组织，是低复杂性、低正规化和分权化的。有机式组织是一种松散、灵活的具有高度适应性的形式。它因为不具有标准化的工作和规则条例，所以是一种松散的结构，能根据需要迅速地作出调整。
非标准化
有机式组织也进行劳动分工，但人们所做的工作并不是标准化的。员工多是职业化的，具有熟练的技巧，并经过训练能处理多种多样的问题。他们所受的教育已经使他们把职业行为的标准作为习惯，所以不需要多少正式的规则和直接监督。例如，给计算机工程师分配一项任务，就无需告诉他如何做。他对大多数的问题，都能够自行解决或通过征询同事后得到解决。这是依靠职业标准来指导他的行为。
低集权化
有机式组织保持低程度的集权化，就是为了使职业人员能对问题作出迅速的反应；另一方面也因为，人们并不能期望高层管理者拥有作出必要决策所需的各种技能。
选择设计方案
有机式设计方案的选择，包括简单型。矩阵型、网络型和任务小组及委员会结构等。
大多数组织都是小型的，并不需要高度复杂的正规结构设计。它们需要的是一种简单结构，也即尽量降低复杂性的结构。
两种组织结构的差异
刚性机械式组织和有机式组织代表着一个连续统一体的两个极端，它们之间实际上存在无数的中间过渡状态，可以有多种变异，或者表现为多种不同的具体形式。两种组织的特征和适用条件有很大的差异。
弹性有机式组织不设置永久的固定的职位和职能界限严格确定的部门。基层人员有权根据自己的技能和所掌握的信息决定应该采取的行为，成员之间直接的横向及斜向的沟通和协调，取代纵向沟通和层级控制而成为实现目标的主要手段，这类企业则是具有较高的适应性和创新性的有机式组织。
| 机械式组织结构与管理系统 | 有机式组织结构与管理系统 | |
|---|---|---|
| 外部条件 | 较为稳定。 | 不确定。 |
| 任务分配 | 组织按功能进行划分，各功能单元应对具体的工作任务。 | 各部门运用专门化的知识和经验合作应对共同的工作任务。 |
| 单项任务的特征 | 单项任务具有抽象的特征，需要专门的技能去完成，并带一定的目的性，而这个目的与全局工作目的有着或多或少的差别。如，功能部门强调技术手段的提高，而不是以最终完成任务为目的。 | 单项任务具有“现实的”特征，由全局工作目的所决定。 |
| 谁负责定义和改进工作任务 | 在组织的每一个层级上，都有直接的上级主管进行工作部署、调和，并从而对每一项相关工作负责。 | 个人工作任务的调整以及重新定义完全是组织成员的个人事务，通过同事之间的交互作用来实现。 |
| 任务范围 | 针对组织的每一个功能角色，都制定有明确的权利、义务及技术方法，等等。 | 强调权利、义务以及方法等各方面的“责任轮替”，从而避免责任推诿的情况出现。 |
| 如何确保工作一致性 | 将权利、义务和方法转变为每一个功能岗位的责任。 | 员工的一致性超出任何技术定义，强调个人对组织整体的责任感和忠诚感。 |
| 控制、权威和沟通的结构 | 层级结构、和约式沟通。 | 网络结构，组织被视为一个利益共同体。 |
| 组织知识的存储位置 | 知识存于组织结构的顶层，并由此强化组织的层级结构。面对具体的工作任务，需要对知识进行重构，并要对知识的相关性进行评估。 | 知识无所不在。 当下那些带有技术和商业特征的知识可能存在于组织网络内的任何地方。 |
| 组织成员之间的沟通 | 垂直沟通； 即在主管与下属之间。 | 横向沟通； 即在不同层级的组织成员之间，更似征询意见，而非命令传达。 |
| 对运营与工作行为的管理 | 由主管下达命令和指示。 | 提供信息和建议，而非命令和指示。 |
| 价值 | 忠诚于组织、服从于领导是作为一个组织成员的起码要求。 | 强调工作成果和卓越绩效，高于忠诚和服从。 |
| 声望 | 声望扎根于组织内部，重要意义远大于知识、经验与技能。 | 声望外部化。 |
（1）组织特性的差异
刚性一机械式组织具有如下一些特征：
- 任务被划分为独立的专业化部分；
- 职责范围受严格精确限定；
- 有明确的职权等级和许多程序规则；
- 有关工作的知识及对任务的监控集中在组织上层；
- 强调上级对下级的纵向沟通；
- 协调和控制倾向于采用严密结构的层级组织（如职能型组织）。
弹性一有机式组织具有如下另一些特征：
- 员工围绕共同的任务开展工作；
- 职责范围在相互作用中不断修正；
- 职权等级和程序规则少；
- 有关工作的知识及对任务的监控分散在组织之中；
- 强调上下级双向的沟通及横向和斜向的沟通；
- 协调和控制经常依靠相互调整和具有较大灵活性的组织系统（如矩阵型组织）。
（2）适用条件的差异
A、刚性一机械式组织适用如下一些条件：
- 环境相对稳定和确定，企业可以近于封闭的方式来运作；
- 任务明确且持久，决策可以程序化；
- 技术相对统一而稳定；
- 按常规活动区以效率为主要目标；
- 企业规模相对较大。
B、弹性一有机式组织适用如下一些条件：
- 环境相对不稳定和不确定，企业必须充分对外开放；
- 任务多样化且不断变化，使用探索式决策过程；
- 技术复杂而多变；
- 有许多非常规活动，需要较强的创造和革新能力；
- 企业规模相对较小。
两种组织设计的选择
对两种组织设计的选择，依据的是每一方案适用的条件，如不同的使用时间和地点，组织的内部要求，以及外部环境。
（1）小型组织和新建组织
组织规模小，组织的员工比较少，通常意味着工作活动的重复少，非正式沟通更方便有效，标准化就不具有吸引力。
当组织处于发展初期，或者环境简单且处于动态的时候，组织的简单结构效果较好。简单的环境易于为一个人所把握，也能灵活地对不能预见的环境变化作出迅速的反应。
（2）多种产品或多个市场的组织
这类大型组织往往需要对结果有高度责任感。它们有多个产品或规划，需要有许多可靠的供应商和海外低廉的劳动力，需要依靠有职能专长的组织；有时组织中有些重要任务具有特定的期限和工作绩效标准，或者是独特的、不常见的任务，需要有跨职能界限的专门技能委员会，或需要有跨职能界限的专门技能的组织。
这些组织的设计包括职能型结构和分部型结构，对于开展专门化经营的大型组织，具有较好的效果。它们两者在本质上都是官僚行政机构或称机械式结构。有的组织采用矩阵结构，设置规划或产品经理来指导跨职能的活动，可以取得专业化的优势。
（3）网络性组织结构
网络结构是计算机技术革命的产物。通过与其他组织联系，一家工业公司可以从事制造业活动而不必有自己的工厂。网络结构对于刚开业的制造业企业是一种特别有效的手段，它可以使风险和投入大大地降低。因为它需要很少的固定资产，从而也就减低了对组织财力的要求。但是，要取得成功，管理当局必须熟练地发展和维持与供求双方的关系。如果网络组织中的任何一家关联公司不能履行合同，这一网络组织就可能成为输家。
（4）任务小组和委员会结构
任务小组和委员会是有机式结构的附加设计手段。它们两者是在需要将跨职能界限的人员集结在一起时得到使用的。由于任务小组是一种临时性设计，它也是完成那些具有特定期限和工作绩效标准的任务，或者那些独特的、不常见的任务的一种理想手段。如果任务是常见的，需要经常重复，则机械式设计可以一种更为标准化从而更有效率的方式来进行处理。
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