服务流程再造

服务流程再造（Service Business Process Reengineering，SBPR）

　　服务流程再造是指服务组织从顾客需求出发，以服务流程为改造对象，对服务流程进行根本性的思考和分析，通过对服务流程的构成要素进行重新组合，产生出更为有价值的结果，同时，通过服务流程彻底的重新设计，使服务组织业务流程的绩效获得极大改善和提高的活动过程。

　　1.出发点是面向客户并满足客户需求

　　服务流程再造是企业内外环境变化所共同作用的结果，但服务流程再造的直接驱动力是服务组织为了更快更好地满足顾客不断变化的需求，有效地提供顾客满意的产品和服务，这是现代服务组织的根本追求。服务流程再造出发点是面向客户并满足客户需求，其活动全过程中必须将客户需求和利益放置首位，即从客户实际需求出发分析已有业务流程，站在客户立场上思考和关注客户希望获得的服务内容和要求。目前，绝大多数服务组织都在讲“顾客就是上帝”，然而，基于现行管理制度和激励机制现状，员工绩效评价主要还是取决于职能部门经理的偏好，结果导致员工在多数情况下不是考虑如何使顾客满意，而是想方设法讨好上司。服务组织经过再造后，员工绩效应取决于业务活动流程运作结果，始终将客户满意度作为评价员工业绩高低的重要标准。

　　2.对象是服务组织的业务流程

　　业务流程是指为完成某一目标(或任务)而进行的一系列逻辑相关活动的有序集合，强调工作如何进行，而不是工作是什么。在传统的劳动分工原则下，服务组织职能部门把业务流程割裂成一段段的环节，人们关注的焦点是单个的任务或工作。服务流程再造对象是服务组织的业务流程，重点思考和改造的对象就是服务组织的业务流程，以流程为核心是服务流程再造的理论精髓。

　　3.任务是对服务流程根本性反省和彻底再设计

　　服务流程再造建立在对现行运作流程“怀疑”的基础上，以最大限度满足顾客需求为思考的出发点，是对现行工作方式进行根本性反省和革命性创新，从这个意义上讲，服务流程再造是一场管理革命。服务流程由活动、活动间的逻辑关系、活动的实现方式及活动的承担者四个要素共同构成。彻底再设计要求重新组合这些要素，以产出更有价值的结果；要求利用先进的信息技术重新构筑各活动之间的逻辑关系，使活动间的关系更符合工作的内在逻辑；削减出于监督心理而加设的活动，从而使活动间的关系更为简洁，活动的转换更为通畅，从而使服务组织的运作效率大为改善。

　　4.目标是服务组织绩效的巨大飞跃

　　服务流程再造所追求的目标不是渐进提高和边际进步，而是组织绩效的巨大飞跃。服务组织通过服务流程的彻底革命，促进管理发生质变。如福特汽车公司采购流程再造曾走一段弯路，即开始时仍采用传统方法，将其中的事务处理活动由计算机来处理，结果使雇员人数下降了20％；尽管取得了效益，由于目标不明确，导致效益未发生飞跃性突变；通过目标修正后，服务流程再造结果不仅使雇员人数减少了80％，而且大大降低了工作差错，提高了工作效率。可见，服务流程再造目标非常重要，不是追求几个百分点的改善，而是达到绩效的巨大飞跃，也就是哈默所说的“戏剧性”提高。

　　1.服务流程诊断

　　服务流程诊断是服务流程再造的第一步，管理者必须重新审视现行业务过程，即对流程进行诊断、分析，以明确主要问题出在哪个环节上。具体方法是采用作业流程图(Operation Flow Chart)或信息流程图对所有业务活动进行识别界定，弄清各部门的工作范围及相互关系，仔细审查业务规章、工作结构、成本、收入等，从而形成现有作业流程图。诊断时不应拘泥于现行流程“怎样”，而是以提高顾客满意度和降低成本为标准，重新评定该过程“应该怎样”，从而找出原流程存在的主要缺陷和原因。一般选择问题较严重或对客户影响较大的流程作为突破口，如质量、交货期、服务等。同时，从该流程人员、技术等方面考虑是否切实可行，因为，第一个再造项目是否成功对以后工作影响很大。选定流程后，设定再造要达到的期望值，可通过调查掌握真正的客户满意度，或以同行业领先者标准作为再造后要达到的目标。考评指标的设置要有挑战性，同时要易于评估。

　　2.服务流程再设计

　　服务流程再设计是革命性、创新性的，而不是局部、渐进式的改革，必须设计出新的业务流程备选方案。一方面要解决上一阶段提出的问题，另一方面要产生新的工作流程，同时还要提出新的组织结构设计。具体方法是根据已确定的具体目标(如交货期要缩短到几天)，以修订整个过程的工作流，找出哪个环节有瓶颈、哪个环节要缩短多少时间、哪个环节要等。尽量使用高效率的同步并行作业，废除视为理所当然的工作，打破组织和分工框架，采用分散化和适度授权。如国外某航空公司以优质服务闻名，该公司设有“顾客投诉中心”，集中处理投诉事宜，同时，基于客户满意度视角考虑问题，不仅思索怎样提高客户满意度，而且考虑客户申诉时即使情绪不好，也要耐心答复。为此，该航空公司改变传统做法，将投诉处理工作分散到各售票处及机场柜台，并授权给现场工作人员即时处理旅客意见，客户不必和更多人打交道，结果大幅度提高了服务质量，获得了客户的满意和信赖。

　　3.正确选择实施方案

　　服务流程再造需要在评估每个备选方案的基础上正确选定具体的实施方案，包括展开新流程时，能够随时根据实际情况修订调整。因为，服务流程再造要取得成功，适应现实需要是十分重要的。服务流程再造使服务组织结构发生深刻变化，需要将金字塔形组织结构改变为扁平化、以小组为中心的组织结构。如以往生产部门员工称呼销售部门员工为“他们”，采用扁平化形式业务流程小组后!所有部门的员工彼此都称为“我们”，从而衍生出小组的共同目标和团队精神，相互间形成了信任、尊重、协同、配合的“自愿文化”氛围；工作绩效的评价由同事和部下执行，而非上司简单决定。近年来，我国许多服务组织采取员工给管理人员打分的方式，将客户满意度作为评价标准的事例越来越多，对工作报酬从“对时间与活动的报酬”转变为“对结果的报酬”，工作成果已不再是个人独享，而是返还给小组或团队共同分享。

　　4.巩固成果

　　服务流程再造成果必须加以巩固。为此，需要管理者提高管理水平，珍惜服务流程再造后取得的每一步成果，并及时采用新制度加以肯定和巩固。对员工所取得的成果必须给予奖励，包括采用有效的激励机制以保持员工的参与热情，从根基上巩固服务流程再造的阶段性成果。与此同时，随着新业务流程投入运营，可能给服务组织会带来明显的效益，员工的参与意识和成就感也得到增强，但服务组织成员必须树立不断学习的精神，并将服务流程再造工程作为长期的工作坚持下去。

　　服务流程作为多种作业活动集合，各活动之间存在相互联系、相互作用的关系。基于系统理论进行服务流程再造，最终需要根据实际需要，对活动方式进行准确定位。通常，可定位于下列三种方式：

　　1.顺序型服务流程

　　顺序型服务流程(图a)是指通过服务流程再造后，不同的作业活动之间受到先后顺序约束。服务流程再造目的使不同作业活动之间只存在单向依赖关系，一个活动必须在另一个活动完成之后才开始，即下游活动需要上游活动的信息输出作为输入才开始进行，其动态特征表现为活动间的串行依赖关系。

　　2.并列型服务流程

　　并列型服务流程(图b)是指通过服务流程荐造后，两个或多个作业活动之间同时独立运行，即服务流程再造目的是使不同作业活动之间无信息交互，相互依赖程度低，服务活动间表现为并联关系。

　　3.交互耦合型服务流程

　　交互耦合型服务流程(图c)是指通过服务流程再造，两个或多个作业活动之间存在双向的信息交换关系，即服务流程再造目的是使活动1与活动2之间的服务信息能够发生交互作用。这些服务信息相互间交互需要反复多次，目的是提高各活动之间的相互依赖度。