时间领先战略

　　①知识更新的速度大大加快

　　②确定技术标准的优越性

　　③市场多元化的趋势

　　个性张扬的时代否定了大规模市场营销的可能性，以此为基础的传统战略失去了存在的基础和实施的条件。

　　时间战略实施的基本思路是：增加增值的时间．缩短不增值的时间。实际上，压缩时间就意味看加速资产流转、提高产量、增强机动性和满足消费者需要的能力。 推行时间战略可以分解为4个阶段：

　　①眼界：培养企业管理者对时间战略的意识

　　②分析：明确转变为时间竞争的要求。

　　③实施：分成计划和执行两个阶段的一系列步骤。

　　④巩固：让时间战略成为企业生存的方式。

　　其中产业远见与企业组织设计直接关系到时间战略能否成功。（组织也需要不断进行调整，从而灵活应变？）

　　影响产品开发时间的因素有以下几个方面：

　　第一，产品本身的特点。产品的复杂性、创新性及产品技术含量将影响产品开发速度。

　　第二，产品战略。产品战略不同，其产品开发速度也将不同。比如，若产品只是微小改进或市场重新定位．则产品开发的速度就会快一些，而若产品是重大改进，或对公司和市场来说是全新的，则产品开发的时间就会长些。

　　第三，产品开发过程的特点。不同的产品开发过程也会对产品开发速度产生不同的影响。

　　第四，开发组织的特点。承担产品开发任务的项目组织形式不同。也会在不同程度上影响产品开发速度。

　　第五，领导的特点。对产品开发过程及其相关组织采取不同的领导方式将对产品开发速度产生不同的影响。

　　第六，现有产品结构，企业所面临的竞争环境也将影响产品进人市场的时间战略。

　　可以从以下几个方面着手：

　　①通过追求渐进的创新来缩短产品开发周期

　　②产品开发过程进行再造达到缩短产品开发周期：首先，要剔除每个开发阶段中的“松弛”活动，精简开发过程。其次，并行进行有关开发话动。

　　③运用新技术来优化产品开发过程，进而缩短产品开发时问

　　④由跨职能团队来承担产品开发工作：跨职能团队成员包括R＆D、工程设计人员、市场营销人员以及来自生产和制造部门的成员，除此以外还应包括客户、供应商等外部人员。

　　⑤加强对产品开发前期的管理 产品开发的前期阶段被认为是缩短产品开发时间的一个很大的突破点。产品开发的前期阶段即产品概念初始阶段，包括产品构思的产生及概念的筛选。这一阶段虽然成本支出不多，但对今后成本支出的影响却很大。

　　缩短新产品的开发利用周期，出人意料地降低库存和生产时间——进行以时间为基础的竞争，是大幅度削减质量费用、赢得市场占有率、提高竞争能力最有效的战略武器之一。

　　1.第一层：封闭的环状运动——要取得大规模的转变需要分阶段才能实现

　　因此，这一层包括四个阶段，它们如一个环状，进行连续不断的运动过程。依次为；调查分析、行动规划、营造潜能和成绩归纳。

• 阶段1(调查分析)：为准备和发现问题阶段。此阶段的主要内容为唤起员工的时间意识、收集数据以发现存在的问题，为转变准备条件。
• 阶段2(行动规划)：用可行性步骤指导设想、工艺、机构和总计划的展开。
• 阶段3(营造潜能)：通过小组组合和高度投入后员工积极主动的工作态度指导总计划的贯彻执行。
• 阶段4(成绩归纳)总结计划得失，完成一次环状运动过程，环状运动继续进行，又回到阶段1。

　　2.第二层：六个环节——第二层包括的六个环节，其依次为；战略、方法、机构、职员配备／技能、文化和组织系统

　　(1).战略环节的作用是为公司的快速周转设想，确立方向。然后，以新的战略方向为指导和统筹公司的种种分歧，部门、工作群体、职位和资源制订新计划，根据市场份额、现存问题的焦点、利润、生产线等明确公司的未来，根据不同的分析结果确定具体的目标。

　　(2).方法环节则是要明确能把原材料和数据转化为产品与服务的新方法。这个环节的主要内容是要充分运用最新的技术革新与发明成果降低周转时间：修正生产方法、工作流量、设备；简化工作流程、整体程序，降低生产准备时间，使用自动化生产；消除工厂和机关的种种延误和干扰，减少总产量的所需时间。

　　(3).在机构环节里，需要设计出旨在支持公司发展新方向的、既符台逻辑又符合自然法则的组织机构。确定公司怎样才能既自然而又符合逻辑地以更快的周期组织生产和服务。修正您的组织设计方式，规定各部门之间的关系。修正职位结构，测定劳动力配置，拟定规章、工艺流程和策略以控制经营及直接组织情况的任何变化。

　　(4).职员配备／技能环节确立发展快速周转公司所需人才资源的配置比例和质量。测定解决复杂问题所需要的技能等级、确定职员选拔、培训和发展的方法。

　　(5).文化环节旨在改进对公司风气、组织状况、工作态度和管理风格的衡量标准，重新认识组织特性，确立新标准、价值尺度，和有关职工行为驱动的信念。制订快速周转条件下指导人们行为规范的新规则，并深入员彻于整个组织活动中。

　　(6).组织系统环节确立成绩标准和报酬。在这一环节里，环状运动完成，新的企业文化得到认可，因此，应对合作努力的成效和新的工作态度制订新的报酬方法才能与新的周转系统相宜。新的报酬机制必须坚持新标准和针对新目标所取得的成就。这种类型的程序联结六大环节与一体，为实现管理转变的入门钥匙。

　　3.第三层：转变战略——第三层的转变战略包含三个不同等级的内容：组织、团体和个人

　　它们被运用于第一层的四个阶段中，且必须全部为组织的有效性尽心尽力。其中既包含有责任也包含有义务。

　　运用工作小组组建的方法，改进每一等级的诊断过程，逐步展开技术和组织战略，利用员工高度投入的工作精神，把他们以往的工作，转变为既可执行又可衡量的短期活动。

　　为所有致力于减少周转时间的经理制订简洁的目标,让每一个经理都有一个由他(或她)负责的小范围行动计划，用成绩标准测定实施结果。

　　实施时间战略，不是仅仅为了追求“快”，相反，必须始终牢记两个重要原则：一是在实施时间战略中的消费者导向；二是“快速反应”必须符合行业规律以及企业自身的具体情况。

　　神达电脑公司时间战略的具体内容叫做“361周期”：3个月设计、6个月销售和1个月请仓。3个月设计是由一年全球有4届电脑展决定的：6个月销售，是缘于产品在货架上的平均摆放时间，而1个月清仓则是至关重要的，因为昂贵的库存费用会吞噬一切利润。成功的事实证明。这个361周期“既考虑到了电脑行业的特征和发展规律，又符台神达电脑自身的经营要求。