岗位业绩评价

岗位业绩评价（Job Performance Evaluation）

　　岗位业绩评价就是以岗位为对象所进行的业绩评价，事实上也就是员工业绩评价。

　　现代人力资源管理中的岗位业绩评价，与传统上对员工进行的人事考核有着根本的不同。下面通过对二者的比较来阐述岗位业绩评价的概念。岗位业绩评价与人事考核的比较，如下表所示：

　　上表说明，传统的人事考核，无论在目的、方法上，还是在员工权利等方面都不能适应现代企业竞争和市场变化的需要，其结果当然对组织没有实质的帮助和支持。将传统的人事考核制度转变为现代的企业业绩评价制度，是当前人力资源管理的一项基本工作。

　　1、上级主管来评价下属的岗位业绩

　　谁来从事岗位业绩评价？按照传统的观点，当然是上级主管来评价下属的工作业绩。上级主管作为唯一的评价者，评价固然简便直接，但是在许多情况下却不一定公正准确。

　　1）由于员工的工作业绩，只有他的上级主管才能评价，因此上级主管的主观判断很容易影响业绩评价的结果。

　　2）上级主管不一定能够全面地了解下属员工的各个方面，尤其是上级主管掌握着对员工进行业绩评价的权力，员工就更不会将缺点暴露在上级主管面前。

　　3）上级主管作为唯一的员工业绩评价者，容易助长拉关系，走后门的不正之风。而且，评价结果也缺乏来自其他方面的信息加以验证。

　　4）在当前的企业制度中，人与人的合作极其重要，为顾客服务更是企业经营的宗旨。这些在上级主管评价业绩的活动中都不能得到体现，甚至不排除出现损害同事的利益来讨好上级主管的现象。因此，近几年来，在从事业绩评价这个问题上，国外提出了三百六十度业绩评价的新概念。

　　2、360度业绩评价

　　360度业绩评价，就是指员工的业绩不只是由他的上级主管予以评价；同时还应由他的下属、同事以及客户，分别从不同的立场和角度加以评价，如下图所示：

　　A、图中显示的360度业绩评价关系中，每一个接受业绩评价的员工，他的业绩需将来自上级、下属、合作者和客户四个方面的意见综合起来加以评价。在这四对关系中，上级主管和被评价者之间有着上下级的分工和纵向合作关系。被评价者的工作业绩是否达到了预期的工作目标？他的工作有什么创新，又有什么不足？他在日后的工作中有多大的潜力，又需要组织予以什么样的支持和帮助，作为上级主管，对被评价者的业绩与发展，有着最直接的发言权和建议权。相关的同事或合作者与被评价者之间，有着日常的横向协作或合作关系。在现代企业制度中，部门之间、团队之间、员工之间的分工与合作显得异常重要。被评价者是否是个优秀的团队成员？是否能在工作中与他人成功地合作？是否能够很好地处理和他人合作中的种种关系？是否能够有效地利用与他人合作来完成自己的工作目标？如此等等。这些可以通过相关的同事或合作者对被评价者的评价意见得到有用的信息反馈。下属与被评价者之间的关系，是另外一种上下级的纵向合作关系。被评价者的领导能力如何？

　　B、是否能够激励下属共同去完成所承担的目标和任务？下属在他的领导下，工作是否出色，是否满意？这些信息，将来自下属对被评价者的评价。在客户或服务对象与被评价者的关系中，客户是企业服务的终点，企业经营的目的就是为客户服务井从中获得应有的利润。因此被评价者是否能按企业的意图为客户提供优良的服务？是否能为客户解决各种业务范围内的问题？是否能够做好日常的客户关系工作？这些将直接由客户对被评价者做出评价，并且反馈给企业的有关部门。

　　C、360度业绩评价，提供了员工业绩评价中的一个新的思路。能够较全面地对员工的工作做出动态的、内外结合的评价，不失为员工业绩评价工作的一个进步。但是，在员工业绩评价中运用360度业绩评价方法也有一些限制。例如，360度业绩评价的工作量很大，相应的评价成本较高，如果对企业的每一个员工都运用360度业绩评价法来评价员工的工作业绩，目前我国的大多数企业还难以做到。此外，360度业绩评价法也有漏洞，例如，在同事或合作者相互评价业绩时，这些当事人有可能私下商定，互相给予对方好评，结果是你好我好大家好，丧失了同事之间互评的积极意义。再如，在下属对上属主管的评价中，上级主管也可能做出某些暗示，下属害怕事后穿小鞋遭报复，一概对上级做出好的评价，这又会使下属对上级主管的评价流于形式。因此，考虑我国当前的实际情况，应当在有条件的企业里，对中层管理者以上的企业核心人才引进360度业绩考核。而且在采用此方法时，应当事先积极注意有关偏差的防范，尽量保证业绩评价的信度和效度。

　　3、企业高层领导对员工业绩评价工作的管理

　　员工的业绩评价，事关全体员工和整个组织的效率，企业的高层领导对企业员工的业绩评价工作具有重要的作用。企业高层领导对业绩评价工作的管理，并不是具体地去指导企业的业绩评价工作，那是人力资源部门和职能部门经理要完成的工作。企业高层领导对员工业绩评价所要从事的管理主要体现在：

　　1）让部门负责人和全体员工明确企业的目标和对部门的要求。

　　2）创造健康向上的企业文化来激励员工提高工作业绩。

　　3）主持制定企业的业绩管理方针、政策和体系。

　　4）任命优秀的人力资源专家来主持业绩管理的具体工作。

　　1、工作成绩评价

　　所谓“成绩”，指的是在预定期间内实际完成的工作成果。用计划目标水平（任务标准）去衡量实际工作成果，就是成绩评价。成绩评价结果反映了被评价者在该期间对企业的贡献度。历次成绩评价评语都作为重要人事资料保存于人事档案中。

　　对这四个方面的因素，企业应该有明确的内容定义和评价标准。成绩评价的程序如下：

　　1）明确任务目标标准。在每一评价周期的开始，上级与部下就任务目标进行面谈商定，作为当期的成绩评价标准。

　　2）制定任务完成计划。按照确认的任务目标，制定出具体的任务完成计划，从质、量、教育和改善四个方面落实计划目标。

　　3）进行自我评价。员工根据预定的任务目标和任务完成计划，对工作任务的完成情况和结果进行自我评价（同时也对自己的自我开发计划的进展情况做出自我评价）。

　　4）观察结果反馈。直接上级（评价者）把在工作过程中自己对部下（被评价者）的观察结果通过面谈形式告知部下本人（其中有工作任务的完成情况，工作态度、表现等），与部下的自我评价结果相对照，对部下进行指导和教育。

　　5）确定成绩评价评语。直接上级根据与部下面谈的结果，填写成绩评价表，通过间接上级和人事部门的调整平衡，最终形成成绩评价评语。

　　成绩评价是评价中的基础件工作，其他的评价几乎都建立在成绩评价基础上。

　　2、能力评价

员工的能力包括三个方面，即基础能力、业务能力和素质能力。其中前两种能力属于能力评价范围，素质能力主要通过适应性考察来评价。

　　1）基础能力包括知识（主要包括基础知识、专业知识和实务知识）和技能，主要通过书面测验、企业内训练课程成绩、技术职称或专业资格称号的取得等方面得到了解，评价较为容易。

　　2）业务能力包括的内则较多，主要包括：理解力、判断力、决策力、应用力、规则力、开发力、表达力、交涉力、协调力、指导力、监督力和统帅力。由于这些内容较为抽象，评价时可能掺入较多主观。为了尽量客观地评价业务能力，只能通过评价工作成绩间接进行。在工作分配合理，本人职务与能力水平相适应的情况下，工作成绩能够大体上反映本人的业务能力水平。但是工作成绩只是能力中已发挥作用部分的反映，常常可能出现能力没有完全发挥的情况。比如，上作分配不当，上级的命令指示不正确，工作难易度不适当，周围同事的配合帮助不够，等等，也都能影响成绩。所以在根据工作成绩来评价能力时，评价者应充分注意到影响能力发挥的因素，在评价中排除其影响。

　　3）通过工作成绩评定业务能力的通常作法是：观察过去连续两次或三次工作成绩评价的评语，对于成绩相同或成绩上升的情况，能力评定以工作成绩中较好的评语为准，成绩评语有下降倾向的，则参考下述因素予以调整：

　　A、是否有本人之外的客观原因影响了工作成绩？

　　B、是否有调动工作等情况，对新工作不熟悉？

　　C、除工作成绩之外，企业内外研究，自我开发等方面表现如何？

　　3、工作态度评价

　　工作态度包括工作积极性、工作热情、业绩感和自我开发愿望等因素。评定这些因素，除了主观性评价之外，没有其他办法可想，员工的工作态度只能由直接上级根据平时的观察予以评价。

　　岗位业绩评价是员工在全部职业生涯中都要接触到的问题。员工在企业工作，希望自己的工作成绩得到企业的承认，得到应有的待遇，希望通过个人努力取得事业上的进步。同时也希望得到上级对自己努力方向的指点。总之，员工从本质上说，是寄希望于岗位业绩评价工作的。为了满足员工渴望得到公正评价的要求，实现岗位业绩评价应有的多方面作用，人事管理专家们认为，应当在岗位业绩评价中确立以下基本原则：

　　1、明确化、公开化原则

　　员工岗位业绩评价标准、评价程序和评价业绩都应当有明确的规定，而且在考试中应当严格遵守这些规定。同时，评价标准、程序和对评价业绩者的规定在企业内都应当对全体员工公开。这样才能使员工对岗位业绩评价工作产生信任感，对评价结果抱理解、接受的态度。

　　2、客观评价原则

　　岗位业绩评价应当根据明确规定的评价标准，针对客观评价资料进行评价，尽量避免掺入主观性和感情色彩。也就是说，首先要做到“用事实说话”。评价一定要建立在客观事实基础卜。其次要做到把被评价者与既定标准作比较，而不是在人与人之间比较。

　　3、单头评价原则

　　对各级员工的评价，都必须由被评价者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被评价者的实际工作表现（成绩、能力、适应性），也最有可能反映真实情况。间接上级（即上级的上级）对直接上级做出的评价评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对评价结果的调整修正作用。单头评价明确了评价业绩所在，并且使评价系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。

　　4、反馈原则

　　评价的结果（评语）一定要反馈给被评价者本人，否则就起不到评价的教育作用。在反馈评价结果的同时，应当向被评价者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处。提供今后努力的参考意见，等等。

　　5、差别原则

　　考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的评价评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别。使评价带有刺激性，鼓励员工的上进心。

　　除了以上原则之外，对评价承担者进行充分训练，使其尽量排除主观因素，并能够对评价标准有准确的、统一的理解，也是非常重要的。大多数企业都把这种训练安排在对管理干部的系统训练课程中，是普通职员晋升为管理于部的必修课目。

　　1、排列法

　　排列法是一种较简便易行的业绩评价方法，但使用有一定的局限性。一般用来评价数量不多，且从事相同工作的人员，也可用于评价同一部门的人员。

　　2、对比法

　　由评价者就某一评价因素，将每一位被评价者与其他被评价者—一对比，“好于”记为“＋”，“不如”记为“一”，最后比较出每个被评价者的优劣。

　　3、强制分类法

　　强制分类法是将员工业绩分成若干个等级。每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作业绩将他们分别归类。强制分类法可用于评价对象较多的评价工作。

　　4、量表评价法

　　量表评价法是根据设计的等级评价量表来对被评价者进行评价的方法。无论被评价者的人数是多还是少，这种方法都适用。而且这种方法评价的定性定量考核较全面，故多为各类企事业单位所选用。

　　5、目标考核法

　　目标考核法，是在整个组织实行“目标管理”的制度下，对员工进行的考核方法。

　　1、岗位业绩评价的准备

　　业绩评价的准备工作包括：

　　1）制定业绩评价的计划。包括确定在什么时候进行业绩评价，业绩评价的参与者和范围，业绩评价的目的和期望达到的结果，业绩评价所需要的各种资源。业绩评价打算采取的方法等等。

　　2）确定业绩评价人员。包括确定负责业绩评价的班子及其成员，聘请业绩评价专家，或者委托有关咨询服务机构从事员工业绩评价工作等等。

　　3）准备业绩评价的条件。包括准备业绩评价的工具，如软件、表格、文件等等；也包括准备业绩评价所需的其他条件，如面谈的场所、陈设物、开会的会场等等。

　　4）公布业绩评价的信息。即让企业与员工就业绩评价问题在思想上达成共识，使被评价者有充分的思想准备，积极参与业绩评价。

　　2、确定岗位业绩标准

　　业绩标准就是对每一个员工所从事工作的基本要求。它用来衡量员工在某一时期内业绩的好坏，并且用来引导和提高员工的工作积极性。一般来说，业绩标准在上一轮业绩评价后就已制定出来，通常是员工的工作计划、工作目标或工作任务书等。确定业绩标准对业绩评价来说，具有重要的意义：

　　1）没有客观的业绩标准，评价者就无法客观地对被评价者做出正确的评价；

　　2）如果业绩标准不适当，则员工的工作表现和执行任务的情况就无法予以准确的衡量和评价；

　　3）适当的业绩标准将有利于对员工的工作业绩情况进行监督和控制。

　　因此，在下达工作任务时，管理者必须让员工明确管理者对他们的要求、期望和标准。

　　为使业绩标准科学、有效、适当，在制定员工业绩标准时应当考虑以下几个方面：

　　1）具体性。即标准制订得清楚明确，描述具体、简练。

　　2）可测量性。即标准应该是能够测量的。

　　3）可达性。即业绩标准的设定要设在员工经过一定的努力可达到的范围内。如果标准定得太高，无人可以达到月p么这个标准就失去了意义；如果标准定得太低，就毫无激励作用。

　　4）目的性。即业绩标准必须符合企业或部门的整个发展目标。

　　5）时间性。即业绩标准的完成，应当在规定的时间限定范围之内。

　　3、岗位业绩评价

　　对员工的业绩评价，一般分为员工自我评价和由评价者对被评价者进行评价两方面。

　　1）员工自我评价。由员工本人对照自己的业绩标准，如工作分析、工作计划、业绩目标等等，进行自我评价，填写述职表，或者写出自我评价小结等。

　　2）评价者对被评价者进行评价。评价者可以是被评价者的上级主管，也可以是人力资源部的成员，还可以是评价委员会等专门的员工业绩评价机构。在采取360度业绩评价方法时，还会有被评价者的下属、同事和客户等作为评价者来参与对被评价者的评价。但目前一般还是由被评价者的上级主管会同人力资源部的人员来进行评价。评价者审核被评价者自我评价的内容，对照其业绩标准，在听取被评价者的上司、同事或其他有关人员意见的基础上形成评价意见。评价意见一般也采取表格的形式，如各类考核表、鉴定表等等。

　　4、岗位业绩评价反馈

　　业绩评价反馈是将业绩评价的意见反馈给被评价者，一般有两种形式：一是业绩评价意见认可Z二是业绩评价面谈。所谓业绩评价意见认可，即评价者将书面的评价意见反馈给被评价者，由被怦估者予以同意认可，井签名盖章。如果被评价者不同意评价者的评价意见，可以提出异议，并要求上级主管或人力资源部门予以裁定。业绩评价面谈测是通过评价者和被评价者之间的谈话，将评价意见反馈给被评价者，征求被评价者的看法Z同时，评价者要就被评价者的要求、建议与新一轮工作计划的制定等问题与被评价者进行广泛的沟通。业绩评价面谈记录和业绩评价意见，也需要被评价者签字认可。

　　5、岗位业绩评价的审核

　　业绩评价的审核通常是指人力资源管理部门对整个组织的员工业绩评价情况进行审核，处理业绩评价中双方较大的异议和某些业绩异常的问题，同时对业绩评价后的各种人力资源管理活动提出建议性意见。业绩评价的审核主要包括，审核评价者、审核评价程序、审核评价方法、审核评价文件、审核评价结果等五个方面。