多渠道系统

　　多渠道系统是对同一或不同的细分市场，采用多条渠道的分销体系。大致有两种形式。一种是制造商通过两条以上的竞争性分销渠道销售同一商标的产品；另一种是制造商通过多条分销渠道销售不同商标的差异性产品。

　　多渠道系统，是指企业设计构建的组合多种营销途径和组织的渠道系统。由于任何产品都不存在一个同质的市场环境，所有市场都可以进一步细分，仅依靠单一分销渠道不可能覆盖整个市场需求，所以，为有效占领多个细分目标市场，多渠道系统便成为许多企业的选择。菲利浦·科特勒指出：市场营销渠道决策是管理部门所面临的最重要的决策之一，一个企业的渠道决策直接影响到其它每一个营销决策。

　　（1）制造商通过两条以上的竞争性分销渠道销售同一商标的产品；

　　（2）制造商通过多条分销渠道销售不同商标的差异性产品。此外，还有一些公司通过同一种产品在销售过程中的服务内容与方式的差异，形成多条渠道以满足不同顾客的需求。

　　（1）有效扩大国际市场份额。和单一渠道的市场狭窄相比，多渠道系统使得中小企业能最大程度地覆盖市场。江浙一些打火机生产厂商采用出口代理商、网上贸易平台，设立国外分公司等多种渠道扩大自己的国际市场份额

　　（2）提高传递和共享国际市场信息的能力。大型跨国企业可以自建情报信息系统，不完全依靠渠道。但中小企业搜集和传递市场信息很大程度上依赖于渠道成员，通过构建多渠道系统，中小企业能从直接和间接渠道获取各类信息，通过归纳、对比、分析研究，从中得出有效信息，避免单一渠道信息的片面性。

　　（3）降低分销成本。从表面上看，建设多渠道系统的投入比单渠道系统绝对数额增加不少，但在实际运行过程，单位产品的分销成本会下降。对于中小企业来说，以较小的成本增加额，较大幅度地提高市场份额是明智选择。

　　（4）加强企业渠道控制力。中小企业过分依赖单一渠道，在与经销商的合作关系中将极其被动。多渠道策略为中小企业突破在渠道建设上的单一性提供有力武器。

　　中小企业在建设跨国营销渠道时，需要正确认识到自身所具有的优势，结合所处具体环境，制定合理有效的渠道方案，采用极富想象力的销售系统来赢得竞争优势，使得企业的跨国营销渠道成为企业价值链中具有核心竞争力的一环。

　　美国学者伯特·罗森布鲁姆将渠道策略定义为：企业为了在目标市场中达到其市场分销目标而采取的主要原则。对于中小企业来说，采用多渠道分销系统，有助于企业国际化进程，制定正确的多渠道策略是企业决策者的一项重要任务。

　　和大型跨国企业相比，中小企业在营销渠道的建设中有着许多劣势，包括人力资源的匮乏，资金实力的不足，科学管理经验的薄弱，进入壁垒较高等。这就决定了中小企业在制定多渠道策略时既不能采取做国内市场的营销经验，也不能简单的套用大型跨国企业的渠道策略，而是要根据自身特点，认真做好stow分析，制定出符合自身竞争优势的多渠道策略。

多渠道创新策略：

　　创新是一个企业的灵魂，是企业发展不竭的动力源泉。企业的营销能力和组织协调能力是企业核心竞争能力实现的重要保证。对于中小企业来说，由于企业资源的相对不足，营销渠道建设不可能采取大投入大产出的策略，而是要有新的思路和办法，因此渠道创新策略就凸显出其重要性。

　　渠道创新可以分为全新渠道和渠道改良。全新渠道是指企业在自己原有营销渠道之外，开辟新的营销渠道，引入新的渠道组织，使得企业构建多个具有自身特点和优势的营销渠道。必须要指出的是，如果只是单纯的增加渠道成员，扩大渠道覆盖，没有新理论、新技术、新方法的引入到新渠道的构建之中，那么这种渠道仍然是传统渠道，并没有任何创新。渠道改良，是企业对已有的多渠道系统运用新方法、新理论、新技术进行改造，使之更适应市场竞争的要求。总的说来就是要在中小企业人力、财力、物力相对处于竞争劣势的情况之下，以最经济的投入创造新的有效的多渠道营销系统，以获得核心竞争能力。1960年，实力尚弱的索尼公司在开拓美国市场时，正是采用“自行销售，一种与普通商行不同的经营方式维持销售公司，这是日本其他电器公司尚未做过的非常冒险的经营方式”，虽然导致业外人士的怀疑，但事实证明，这种渠道创新使得索尼公司获得了巨大成功。

多渠道杠杆策略：

　　中小企业也要善于发掘、利用和共享市场现有渠道资源。不同企业基于各自资源和业务的需求，可以结成各类战略联盟，在渠道资源上实现共享和互补。从而有效降低企业自身渠道建设成本，最大程度覆盖目标市场。在理想情况下，这种合作关系满足合作双方的所有期望，起到有效的杠杆作用。但是，竞争性合作战略联盟存在着脆弱性，巴特里特指出过：“实践经验表明，即使是最慎重的战略联盟，也可能会产生相当多的问题和风险”，一旦联盟破裂，那么企业的营销战略也将受到影响。所以，这类渠道策略很多时候只能作为企业多渠道系统的一个重要补充，不能把共享渠道作为企业主要渠道资源。

多渠道精益化策略：

　　渠道设计和构建只能为中小企业铺陈好布局，真正要发挥渠道的效率，关键在于渠道营运管理。国内学者刘永炬指出：“在实际操作中，有很多不同的特点和根据这些特点产生的行为，根据这些行为的具体表现来判断企业的政策和调整企业的策略，才是渠道管理的关键。”对于采用多渠道系统进行跨国营销的中小企业来说，首先是国外市场环境有着自身的特点和需求，其次，不同渠道之间也有着各自的特点和行为，比如电子商务渠道和传统分销商渠道就有着截然不同的特性，渠道的管理要有针对性，要有的放矢，另外和大型跨国企业相比，中小企业在渠道硬件投入相对不足，处于劣势。而通过渠道精益化策略充分发挥渠道的效力，弥补和大型跨国企业渠道在硬件上的差距。渠道的精益化策略应该借鉴丰田精益生产方式的指导思想和原则，正如杰弗里·莱克评论丰田生产方式时所说的：“更快速、弹性的操作流程，以最高品质及可负担得起的成本，在顾客需要之时提供他们需要的东西。”这个原则同样适用于渠道精益化策略。归纳起来，渠道精益化包括渠道运作流程最优化，渠道成员考核合理化，渠道伙伴激励深层化，渠道持续改进动态化。

渠道成员策略：

　　中小企业渠道成员的选择关系整个渠道运营的成败。“市场上的成功需要强有力的渠道成员－那些能有效履行分销职责，实现渠道设计思路的成员”，对于大型企业来说，可以采取试错策略来选择渠道成员。但是对于中小企业来说，是无法承担试错策略的失败后果，因为一旦失败，就可能意味着企业的彻底退出。所以，中小企业需要在渠道成员的选择上进行仔细甄选，建立完善可行的机制，让风险降到最低。特别是当企业采用多渠道系统进行跨国营销，不同国家地区目标市场的渠道成员情况复杂，需要制定一套包括渠道成员选择评价机制、渠道成员激励机制、渠道成员冲突管理机制和多渠道系统间协调机制在内的科学合理的制度对各类渠道成员进行选择和管理。

　　在中小企业拓展国际市场的过程中，面对众多的渠道策略，企业必须做出正确的决策，使得渠道优势转化为中小企业参与国际竞争的核心能力。

　　多渠道策略决策是指为实现分销目标，对各种备选渠道结构进行评估和选择，从而开发出新型的营销渠道或改进现有多渠道系统的过程。这包括全新开发和改进两种渠道决策。前者是指企业以前是单一渠道，现在要转向多渠道系统。后者是指以前的企业多渠道系统不符合营销战略的要求，需要进行改进，包括增加渠道，减少渠道，修补渠道等。无论是哪种决策，都包括以下三个步骤：

　　环境分析。运用SWOT模式对企业内、外部环境进行分析，确立环境威胁和机会，对企业现有渠道模式作出科学评价分析，找出需要改进和革新的地方。

　　备选渠道。通过环境分析，我们对细分市场和现有渠道做出评价，对渠道进行整改，创新渠道种类。这些工作归结在一起，就是找出备选渠道方案，并进行分析评价。

　　评价选择。跨国营销多渠道系统的评价主要包括衡量不同渠道之间的重要性，投入力度以及不同渠道组合的选择，主要评价方法有市场特性法，财务评估，交易成本，经验分析。

　　从理论上讲，多渠道策略组合存在着最优选择，但在现实中，由于信息不完全，管理部门不可能知道所有可能的渠道决策，所以无法做出多渠道策略组合最优选择。但是，通过以上标准中提供的手段或方法来估算和比较备选的渠道决策方案，可以找出相对较优的方案，从而确定多渠道组合系统决策。

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