启导

启导（Mentoring）

　　启导（Mentoring）是一种以长期成长为目标的学习促进。 生涯系统国际顾问公司（Career System International）总裁Beverly Kaye博士（2003）曾宣称，“每一个成功人士的背后，都隐藏着一个基本事实：有一个人，在一些场合，以一些方式，关怀成功人士的成功者的成长与发展。这个人就是成功人士的启导者（Mentor）”。

　　启导者（Mentor），这一概念有文字可考的历史可以追溯到公元前875年Homer的《奥德赛》（Odyssey），书中讲到，奥德修斯王在特洛伊战争期间，让一位启导者帮助他看护他的小王子忒勒马科斯。 “战争与智慧”女神阿西娜非常喜欢这个孩子，她曾经说过，她会永远庇佑忒勒马科斯，于是她就一次次地装扮成启导者的形象，给以奥德修斯和忒勒马科斯指导与力量。

　　研究发现，“Mentor”（启导）这个单词确实起源于希腊语： 其前半部分“men”表示会思考的人；后半部分“tor”是阳性后缀（Klein，1967）。尽管忒勒马科斯的启导是来自女子，但造词学不免要受到世界受男性主导这一时代特征影响，在那样的历史时期，权力是按层级来支配的，而非智力，所以 “Mentor”的阳性后缀也没有什么可奇怪的。 不管怎样，启导者作为“可信的指导”这一含义一直延用至今。

　　现代历史上，启导的首次使用可以追溯到1699年。当时，有一位法国作家Francois Fenelon，撰写了一本《Telemaque历险记》（Les Adventures de Telemaque）的书。 不仅书中的主人公Telemaque是一位启导者，而且整个故事都是对《奥德赛》的模仿。在英语中，启导者这个词似乎直到1750年才出现。牛津英语辞典是如此纪录的：Mentor一词最先出现于1750年Chestere的《三月八日，给儿子的信》。 这个时间线会让人误以为启导在消失后又重新出现。不管称呼如何变化，事实却是启导的历史一直贯穿于整个欧洲历史中，不曾中断过。例如，《De Corpore》编辑Saint Bede所记载的僧侣启导， 至今仍盛行于修道院内。根据现存的1511年的史料记载，宗教改革领袖路德就曾与他的启导者ohann von Staupitz坐在一起探讨过许多问题。工业革命时期，“从学徒到工匠”是一种非常流行的现象。 1640年，当时的学徒身份有一种契约的成分，类似于所有权关系，一个学徒往往要为东主服务12年之久，或者年满21岁为止。

　　这种对学徒服务时间的强调，与今天主要是对学徒能力的考虑，形成了鲜明的对比。 “由于缺少现实证据，学者们很少考虑英国的学徒制度”（Thomas，1929）。尽管父传子的模式被认为过时落后，但师傅带徒弟的启导模式长期以来却是一种很正式的训练方法。更为有趣的是，徒弟还往往会被视为师傅的附属财产。事实上这是一种不平等的启导关系，随着时代发展，这种“资助式”启导逐渐受到“发展式”启导的挑战。 Levinson发表于1978年的作品《人生的季节》（The Season's of a man’s life）为1990年代围绕启导展开的大讨论扮演了一种催化的角色。他在书中写道，“为了从‘年轻成人期’过渡到‘权威成熟期’，启导者是必须的”。 Levinson的发展理论横跨从幼年期到老年期的各个发展阶段。在过去的几十年里，我们已经能够很清楚地看到启导和训练的效用，但是关于启导的书面理论还显得非常有限（Wynch，1986），而且我们还能听到不少关于启导模式缺少经验活动、需要注重实效的批评和警告（Little，1990）。就此而言，不管对启导定义的研究如何深入，对于响应这些批评效用甚微，所以，也就很难提高启导模型潜在用户的使用信心。

　　启导与文化尤为相关。美国传统的以职业培训为导向的启导教育，设计了“赞助者”（Sponsorship）这么个带有“父辈形象”特征的概念，在欧洲就很没有市场，因为它明显不适于自我督导、自我培训的需要。 欧洲人的“发展式启导”早已将启导的重点放在了“个人成长与学习”、“相互支持”上，他们似乎较乐意接受这种更为健康的启导概念。 但是，不管我们从哪一个角度来定义“启导”这个术语，这个概念中心都包含着“强烈的学习主题”（Egan， 2002），并且扮演着“变革催化剂”的角色（Johnson，1999）。

　　专业启导师们对启导有着独到的见解，“启导就是基于被启导人的才智与专长去创造一个未来。。。为此，启导师自由地提供战略层面的建议和意见”（Zeus & Skiffington，2005）。 启导意味着“那些年长的、智慧的启导者将他们的才智传递给被启导者，与此同时，启导者也还担负着被启导者赞助人的角色”（Rogers，2004），后者可以直接追溯到“启导”的词源本意。对于学术性的启导来说，启导师的作用更为重大，“被启导者整个人都交给了他”（Cranwell-ward，2004）。启导是一项战略的、有机的、全面的过程。“启导者着重于讲述自己的个人经历。 贯穿以经历，任何领导者都能担负起启导者的角色，为他人提供建议，助他人成长。”（Rosinski， 2003）。 1990年代的一位著名作家就说过，“知识与经验使得名人们更为耀眼”（Clutterbuck，1991）。 作为一名启导者，他应当是“聪慧的专业人士”（Caruso，1992）， 是被启导者“职业上的朋友”（Rolfe-Flett， 1996）。 作为一名启导师，他的角色将更全面、更包容、更丰满。（Connor，2000） 启导师就是“提供指导、支持、促进以及帮助”的人（亨利管理学院，2000）。 最近，基于“反思学习”（Reflective Learning），启导这一角色更被扩大染上了“全局性的”、“教牧的”色彩（Cranwell，2004）。

　　在每一个执行启导项目计划的企业里，不约而同地出现了为企业内部受众重新定义启导的现象。 这也就导致了各个企业对启导的理解不尽相同。

　　随着启导关系的发展，其角色地位亦有可能发生变化，如 教练、促进者、回音板、诤友、网络、榜样，等等（Connor，2000）。所有这些角色都给人以一种印象：启导者处在领袖位置上，后面跟着从属者，受其领导，与其并肩作战。一些非学术专家认为，启导作为一种训练模式，如果用作职业头衔的话，似乎就有些过于正式了，从职业来看，也许还是训练/教练更为合适（Hudson， 1999）。

　　一个典型的启导流程一般包括以下步骤：

• 发展步骤确认。
• 学习步骤确认，自我管理促进。
• 学习步骤支持。
• 评估支持。

　　·有助于受启导者的长期发展。

　　·充分发挥个人的/企业的作用与贡献。

　　·有助于吸引和留住人才，投入回报高。

　　·受启导者在被高度控制或监控的情况下，会变得高度机械化，并容易犯错误，且容易失去了个人的内在价值。

　　·如果允许启导者自主挑选被启导对象的话，他往往会挑选那些看得上眼的启导对象。