人力资源内耗

　　人力资源内耗是指人力资源整体效用小于单个个体效用之和，即由于人力资源管理不当，导致员工潜能抑止、相互力量抵消等资源损耗的状况。

　　由于管理不当，管理层与员工之间、员工之间人际关系紧张，甚至矛盾激化，导致员工力量相互抵消、潜能受到抑制等人力资源内耗的状况，会大大降低人力资源整体效用。

　　1．人际关系紧张

　　企业内部气氛紧张，领导者经常作不兑现的承诺，不与员工进行沟通。部门与部门之间沟通不畅，非正式组织瓦解，集体活动经常组织不起来，员工之间关系紧张，交往减少，小道消息盛行，人心涣散，情绪低落。员工积极性没有被很好地调动起来，消极怠工，甚至利用制度的空隙工作时间干私活、请事假去从事其他工作等。要倡导和建设和谐的企业文化，消除企业内部人与人之间的紧张气氛，形成员工共同认同的价值观，才能有效地调动员工的积极性和发挥员工的创造性。

　　2．经营管理层与员工之间矛盾的激化

　　经营管理层对企业的资产进行管理，以确保投资回报最大化，而企业员工则通过为企业工作，取得相应的劳动报酬。如果经营管理层片面强调股东资方利益最大化，员工则片面关注自己当前的薪酬，再加上没有对双方利益冲突进行良好的沟通、协调，则很容易激化双方之间的矛盾，最终破坏企业正常的生产经营秩序，导致无法实施既定的企业战略。如果企业内劳动人员对资方极为不满，经常抱怨资方的苛刻及其他制度不完善或者资方有不正当行为，还会发生法院诉讼和罢工事件。

　　尽管经营管理层与员工二者所代表的利益有差异，但只要经营管理层充分考虑员工的切身利益，同时员工如果能从企业长远发展的角度出发，真正将企业的长远发展与自己的命运联系起来，就能促进企业的繁荣兴旺。相反，如果经营管理层与员工之间的矛盾得不到缓和，无论是股东、经营管理层还是员工的利益都将受到损失。

　　造成企业人力资源内耗的原因是多方面的，从企业管理的各角度看，起作用的主要应有以下各要素。

　　1．缺乏科学管理

　　企业中一些管理者由于管理素质和管理水平不高，方法简单粗暴，缺乏现代管理意识，单纯依靠管卡扣罚的手段，不尊重员工，不善于吸引员工参与管理等等，很大程度影响和制约着员工积极性的发挥。甚至在执行制度过程中，因人而异，使员工感到在制度面前不平等，主观随意性大，进而消极怠工，使内耗增加。此外，不能根据员工的个性特征、能力、爱好合理分工，使得员工的技术和特长得不到充分的发挥，员工感到“英雄无用武之地”，就很有可能发生人才流失，造成人力资源的直接损耗。

　　2．培养投资不力

　　培训作为开发与发展人力资源的基本手段，已突破了其原本的纯教育意义，而成为现代企业管理的重要方式和手段，以及企业竞争力的重要组成部分。长期以来，我国一些企业视培训为消耗、负担，因此只注重对物的投入而忽略对人的投入，这是导致部分企业员工观念陈旧、素质下降的主因。有些企业，新员工上岗前，没有上岗前培训，员工对公司的基本情况、经营思想、战略目标、市场定位、服务准则等不了解，工作变得无所适从；同时随着社会的发展，员工的知识与技能存在一个“老化”的过程，如果不追加培训投资，更新知识与技能，其结果必然导致工作质量下降。另一方面，员工由于没有机会得到成长和提高，也很难对企业有感激和忠诚之意，跳槽也变得频繁；员工因为看不到发展的希望。因此不思上进，最终造成人员成堆却人才空缺的尴尬局面。

　　3．缺乏有效激励

　　据国外的有关调查研究，一个员工只需发挥起能力的20％-30％ ，就能维持工作；但如果得到有效激励，能发挥其潜能到80％-90％。由此可见激励对调动员工的积极性是多么地重要。企业因为缺乏有效的激励措施，员工的工作表现与回报无相关性，做好做坏一个样，使员工对工作失去热情。同时由于企业缺乏健全的激励机制，培训、晋升、提薪、荣誉等机会的获得也无透明的正常途径，员工感到在企业中得不到认同和肯定，因此被动应付工作，不求有功，但求无过，其结果必然是人浮于事，增加了企业的人力成本。

　　4．职责不明，工作边界不清

　　许多企业都没有职务说明书，没有工作标准，由于分工不明确，员工完全凭感觉工作，当面对不断出现的任务时，都不愿承担；出现差错时，相互推卸责任。同样企业中各部门由于任务不同，其内部必有差异，由于部门之间工作界限不清，也会出现各部门为了自身利益，对工作互相推诿或者争着插手而不惜牺牲企业整体利益的内耗现象。

　　5．企业内部环境的影响

　　企业内部环境，通俗地说就是企业的风气。企业人力资源内耗与企业风气的好坏有一定关系。如高层管理人员之间存在矛盾和冲突，员工就会无所适从，或在企业内部形成帮派小团体，相互排斥、打击，争功推过的内耗现象就不可避免。同样，领导之间的个人恩怨，争强好胜，必然导致企业内部凝聚力减弱，企业形象受损。另一方面，领导和管理者如何处理纠纷，是否引导一种积极向上的公司文化。特别是有无健全的制度文化，将在很大的程度上对员工的理想行为产生“示范”效应。

　　总之，内耗的存在，使人力资源的效用不能得到充分发挥，人力资源利用率降低，给企业带来的只能是负面影响。一方面，直接体现为劳动生产率低下，即降低了劳动者在一定时间内生产产品的能力或创造价值的能力，进而降低了企业的经济效益。另一方面，人际关系紧张，人们之间存在隔阂，感情淡漠，彼此相互猜疑、提防，员工的工作积极性受到挫伤，因管理成本上升，使企业的总成本上升，也相对降低了企业经济效益。

　　1．研究方法

　　为了在理论分析的基础上，进一步了勰各因素对人力资源内耗的影响程度，本研究采用问卷调查的方式获取数据。为保证问卷的信度，采用国际上通行的分半设计，其有效性得到检验(见表1)。问题以封闭式为主，兼有开放式问题。问卷中的测试尺度采用五级划分，分别为“非常相关”、“比较相关”、“一般”、“不太相关”、“很不相关”。其中5分代表“非常相关”，逐次递减。调查在北京市和长沙市取样，涉及国有企业、股份制企业、民营企业以及外资企业。共发出问卷220份，收回有效问卷168份，问卷有效回收率为76％，样本个体涉及企业高层、中层、基层管理人员以及员工。兼顾了各类样本比例。

　　2．数据可靠性分析

　　为了评价数据的可靠性，使用SPSS8．0软件计算问卷表格的可信度。

　　可信度系数为0．7，在可信度标准范围(O．6—0．9)内，说明问卷设计是有效的。

　　3．各因素相关程度统计分析

　　4．统计分析结论

　　(1)培训、激励、职责与分工、管理水平及企业内部风气等因素都在一定程度上影响着工作效率，进而对企业内耗都有不同程度的影响。

　　(2)各因素中管理水平对员工工作效率及企业凝聚力影响最大，对企业人力资源内耗起着直接影响作用。可见员工对管理者素质与能力有较大的期望。

　　(3)明确的职责与分工对员工工作效率有重大的影响，但对企业凝聚力影响较小。

　　(4)内部风气直接影响企业凝聚力，同时对工作效率有相当程度的影响作用。这个问题是客观存在的但往往被管理者忽略。

　　(5)培训和激励对工作效率的影响程度较轻。这一结论在一般意义上是有悖常理的，这说明企业的培训效果是有限的，同时激励缺乏科学性，与员工期望有距离，因此它们不被认为对工作效率有直接作用。

　　人力资源，是企业的宝贵资源，其开发利用状况，对企业经济效益起着决定性的作用。由于各种原因，决定了无可避免的人力资源内耗的存在，但程度有差别。如何通过有效利用，以实现企业目标，提高企业经济效益，是我们研究的目的。针对调查结论，现提出几点管理建议：

　　1．提升管理者素质和管理水平是关键

　　如何有效管理员工，是一门含有艺术的科学。企业管理是企业的领导和管理者按客观要求，对企业的人、财、物进行合理地配置与利用，以实现目标的过程。管理不善，将造成资源的浪费。因此，企业的管理者应坚持学习，借鉴成功企业经验，结合企业实际，摸索出 套适合自己企业的管理方法，建立有利于激发员工积极性的管理制度，通过制度、流程、工作目标等来运行企业，而不是经验化的人治。在选人、用人、行人、留人等环节注意有针对性，因人而异地做工作，以提高人力资源利用率。

　　2．明确职位职责，订立工作标准

　　企业应在清晰的战略指导下，明确企业目标和各部门工作目标，然后将目标任务分解到每个职位，通过编制职位说明书来明确各职位职责和工作的规范。让每个员工都清楚自己的工作内容、职责、工作标准，知道自己应该干什么、怎么干，通过考核体系将工作完成情况与工资挂钩。这样既可消除员工无所事事、消极怠工、推诿责任的现象，又可通过督导员工完成职责而实现企业目标。

　　3．引导并建立积极向上的企业文化

　　调查表明，内部风气即企业文化氛围与行为方式，是不容忽视的管理要素，它看似无形，但对企业运行效率有一定影响作用。企业文化是一种精神理念，可体现在行为上。企业文化建设有助于引导员工朝企业所希望的方向发展，特别是制度文化，能给员工一个行为的方向。如果在企业内部形成一种积极向上的文化环境，就能形成互相尊重、互相理解、互相关心、团结和谐、积极进取的人际关系，使个体员工的思想品德、道德风貌以及主人翁意识等方面的素质得到全面地提高，企业凝聚力增强，内耗减少。因此，建议企业管理者注意创建和引导适合企业特征的文化，可通过企业理念的宣讲、工作制度的制定、员工行为规范的确立等来灌输和推进文化建设，通过改善员工的工作态度改善工作绩效。

　　4．培训与激励并重

　　从调查结果看，似乎培训与激励对效率影响不大，问题的关键是企业在这两方面做得太少，太欠缺，反而看不到作用。大量国内外企业实践表明，培训可通过提升员工技能而直接提高工作效率，激励则通过改善员工态度和行为提高绩效。因此，企业应加大培训投资力度，建立培训制度，通过培训改进员工工作方法，提高工作能力，以适应不断变化的社会需求。也只有这样，才能够使员工成长的同时，企业得到成长。至于激励，企业应在评估员工需求的基础上，因人而异地实施。通常可采用与工作表现挂钩的方式，借助于工资、奖金、特殊的福利、股权等进行物质激励；通过荣誉、晋升、授权、赏识、满足成就感等实现精神激励，最好是将两类激励方法结合起来使用，能达到较好的结果。