个人奖励计划
个人奖励计划（Individual Incentive Plans）
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什么是个人奖励计划
个人奖励计划（individual incentive plans）是用来奖励达到与工作相关的绩效标准的员工，这些绩效标准包括质量、生产力、顾客满意度、安全或出勤率等。经理在建立个人绩效标准的时候，还应该选择那些员工自己可以控制的因素。设计和实施很好的个人奖励计划应该根据员工直接负责的工作结果来奖励员工。
个人奖励计划的条件
个人奖励计划需要3个前提条件：
1、员工的绩效可以通过客观的方法来考核。客观绩效标准和例子包括：产品数量、销售额、降低出错率。
2、如果雇员有足够的能力控制工作结果，就适合使用个人奖励计划。
3、实施奖励计划不会使工人之间出现不良竞争，最终降低产品质量。避免不良竞争的产生。
个人奖励计划的种类
1、计件制：通常是在制造厂中使用，根据工人个人每小时产量和客观生产标准相比较的结果来决定工人的奖金。但要考虑产品质量。
2、管理激励计划：是在经理达到或超过其部门有关销售、利润、生产或其他方面的目标时对经理进行奖励。最著名的管理激励计划是目标管理。
3、行为鼓励计划：是奖励员工具体的行为成就，例如，良好的出勤率或安全记录。例如，公司经常会给在一段时间内出勤率最高的员工发一笔奖金。
4、推荐计划：为公司介绍新客户或推荐人才的员工可以得到货币奖金。成功推荐通常是指只有当被推荐人在一段时间后，通常至少是30天，仍然在公司工作，并遵守公司规定时，公司才给推荐人发奖金。推荐计划的基本观点是，公司现有的员工比招聘代理机构更熟悉本公事文化，因此，他们能够比招聘代理机构更有效地为公司空缺的职位找到候选人。员工一般都是在他们真正认为有价值的时候才向公司推荐人，因为他们要承担个人名誉的风险。
个人奖励计划的分析
个人激励计划是针对个人而设计的薪酬体系，通过将个人的绩效与制定的标准相比较，按照薪酬支付的类型给予相应的回报。在分析个人激励计划时，(美)乔治·T.米尔科维奇(Gerge T.Milkovich)和(美)杰里·M.纽曼(Jerry M.Newman)（1984）用两个维度划分出四个象限，每个象限对应一些薪酬类型。第一个维度是“工资率确定方法”，作为横轴，左方是“单位时间的产量”，右方是“单位产量的时耗”；第二个维度是“产量与工资的关系”，作为纵轴，上方是“工资为常量的产量水平函数”，下方是“工资为变量的产量水平函数”。两个维度划分出的四个象限，分别对应着一些典型的个人激励计划。
第一象限，以直接计件工资制为代表。单位时间的产量是确定工资率的基础，工资随着产量函数而变动。工人的工资直接根据产量的多少来决定，产量越多，工资越高，两者等比变动。
第二象限，以标准工时计划和贝多计划为代表。标准工时计划，是对所有以指定时间完成的工作量为激励工资率设定基础的激励计划的统称。首先确定工资率、估计完成一项工作需要的时间，二者相乘得到应支付的工资，估算要在实际工作前完成。贝多计划不是计算完成整个工作所需时间，而是将工作细分成简单动作，再根据中等技术熟练程度的工人的标准确定工时定额。此类计划的特点是，如果完成工作的时间少于标准时间，那工人将得到工资方面的激励。
第三象限，以泰勒计划和梅里克计划为代表。泰勒计划根据产量水平确定不同工资率，在给定时间内，实际产量高于标准产量，按较高的工资率计算工资水平；实际产量低于标准产量，则按较低的工资率计算工资水平。梅里克计划与泰勒计划的思想相同，只是它将工资率定为三档，高档工资率为实际产量超过标准产量，中档为实际产量只有标准产量的83%~100%，低档则为实际产量低于标准产量的83%。
第四象限，以哈尔西50—50方法、罗恩计划和甘特计划为代表。哈尔西50—50方法先确定完成任务的时间限额，如果工人以低于限额的时间完成任务，带来的节余就在工人和雇主间以50比50的比例分摊。罗恩计划类似于哈尔西50—50方法，不同之处在于，工人的奖金随完成工作所需时间的减少而增加。甘特计划则将时间标准设置成需要工人非常努力才能达到的水平，如达不到则仅可拿预先确定的保障工资，如等于或少于额定时间完成任务，工资报酬 = 保障工资 ×（1 + 120% × 节余时间），从而工资报酬的增长快于产量的增长。
个人奖励计划的优缺点
1、个人奖励计划的优点
1）可以加强工资和绩效之间的联系。
2）可以使公司公平地分配薪酬，最终，公平的分配方式可以使公司留住表现最优的员工。
3）符合象美国这样的个人主义的文化。
2、个人奖励计划的缺点
1）可能导致僵化，员工过份依赖主管设定工作目标，一旦员工工作熟练之后，只要能拿到最高奖金，就不会愿意再增加绩效。
2）主管必须开发和保持复杂的绩效考核办法来确定适当的业绩工资增加量。
3）当这些计划只奖励员工所有工作中的一个方面时，可能就会造成不良的工作行为。如可能导致员工在产品数量、质量和顾客满意度等方面的忽视。