业绩导向领导

业绩导向领导（Results-Based Leadership）

　　密歇根大学的教授戴维·尤里奇（Dave Ulrich）与管理咨询顾问杰克·曾格（Jack Zenger）、诺姆·斯摩伍德（Norm Smallwood）一致认为，仅仅根据品性、风格、价值观等个人属性来衡量一个领导着是不够的。从传统的领导力投入转移到了领导力输出，即从领导属性转移到了领导业绩。 从人力资源角度来看，组织所面临的挑战就是如何平衡好领导属性和领导业绩。

　　为了达到这一目标，领导者应该通过不断拷问自己达到管理目标到底需要什么，反复提醒自己那些实现最佳绩效的成功故事， 并沿着这个方向来塑造自己。不幸的是，过分或者说仅仅关注于领导者的个人属性确实是发生在办公室里的一个典型错误。个人属性如分析思考能力、应对模糊局面的能力以及综合能力，确实是成功领导者必备素质，但是，高效能领导者还要知道如何将这些领导能力与领导结果有效地联系起来。

　　“有效的领导能力 = 属性 x 业绩”。

　　注意：上面的等式告诉我们，卓越领导者必须在两项上都要下功夫， 即必须在展现优秀领导属性的同时，实现最佳绩效。 它们之间是互乘的关系，而不是相加。 例如，即便是10分的属性达到了9分，如果10分的绩效只有2分的话，领导力的最终得分是满分100得18分，而不是满分20得11分。

　　根据Ulrich，判断一个领导者是否业绩导向有四个标准：

　　1. 平衡性。 在组织、员工、顾客和投资人这四个组织特定的领域中达成绩效平衡， 不能忽略任何一个方面。

　　2. 战略性。 绩效结果与组织战略、竞争地位紧密关联。

　　3. 持续性。 同时满足企业的长期目标和短期目标。

　　4. 无私性。 绩效结果支持的是组织发展，而不是个人利益。

　　领导者应该从以下四个领域平衡绩效：

　　员工:针对员工，就要发展组织的人力资产，培育员工的忠诚度。

　　组织:针对组织,就是要创造和培育组织的学习和创新能力。

　　顾客:针对顾客，就要满足所需，为其提供增值服务。

　　投资者:投资者，就是要在发展壮大企业的同时，尽可能节约缩减成本。