《通晓组织》

《通晓组织》

• 作者：查尔斯·汉迪(Charles Handy):艺术管理大师
• 首次出版：1976年
• 全书名：《组织的概念》（Understanding Organizations）
• 被誉为：
  • 一代商学院学生的必读书籍

　　20世纪70年代中期，查尔斯·汉迪在伦敦商学院期担任了6年的管理课程教师。在这期间，他开始撰写第一部著作，取名为《通晓组织》(Understanding Organizations)。查尔斯·汉迪后来回忆道：“当时市场上管理方面的书籍很少， 英国出版的几乎没有。”1976年，《通晓组织》一书出版，很快填补了市场上该类书籍的空白，为后来的管理学发展奠定了基础。

　　尽管在很多方面这是一本传统的教科书，但这本对管理学文献兼收博览的大作还是第一次把汉迪的总体理论观点掀开了一角：组织并不是一个什么死气沉沉的"东西"，而是人类社会一个活跃的微观缩影；那些要管理组织和在组织中工作的人们必须更好地理解组织成员的需求和动 机，领会他们的集体行为方式是如何决定了组织的行为方式。《理解组织》被译成了5种语言，四个版本的销量超过60万册，是一代商学院学生的必读书籍。

　　这本全球销量达100万册的书是汉迪的第一本著作。30年后的今天它仍是很多大学和企业中的教学用书，书中的许多观点现在已经成为管理的圣经。

　　本书的主题就是探究有效管理的核心。大多数在组织中工作的人并不理解什么是组织，也不清楚组织是如何运转的，而随着组织性质的不同、时代的不同，人们对于如何有效管理也有不同的困惑。汉迪找出了组织中的几十个变量，并一一进行分析，帮助读者了解并理解该如何管理一个组织。为了使学生变得生动有趣， 书中还以专栏的形式为读者呈现有趣的案例以及其他管理学家的理论精华。那些为组织生存和发展满心焦虑的人从此可以放松下来，以开放的眼光从新审视组织真正的意义。

　　该书的一个重要特点是，它不是单纯为学术研究而作，而是为从事实际管理工作的经理们提供了一份参考。查尔斯·汉迪不喜欢只传授科学管理方面的系统理论，更希望领导者们懂得 下属的需要和动机，从而做到管理时不僵化死板：而是采取一种生动和谐的管理方式。

　　就一般的知识而言，一段时间内占据统治地位但是并非科学的管理理论，发展到顶峰以后会被实践证明存在着缺陷，然而《通晓组织》一书却有所不同。查尔斯·汉迪的初衷在于找到一种“引导和控制个人和组织行为的法则，如同自然科学的法则一样”。他努力地探求，尽管不断地遭遇沮丧和失望，有时还会发现目标与预期相 差甚远，但他仍然不懈地追寻着他的主题。

• 第一部分 组织的概念
  • 第1章 关于本书
  • 第2章 工作动机
  • 第3章 角色与互动
  • 第4章 领导力
  • 第5章 权力和影响力
  • 第6章 群体的运行
  • 第7章 组织文化
• 第二部分 概念的应用
  • 第8章 组织成员及其发展
  • 第9章 组织中的工作及其设计
  • 第10章 关于政治和变革
  • 第11章 写给管理者
  • 第12章 组织的未来

　　在《通晓组织》一书中，查尔斯·汉迪首先描述了七种主要管理思想的构成，这是“科学管理之父”弗雷德里克·温斯洛·泰勒 提出的。他从科学管理开始阐述，然后涉及组织中的人际关系，其他的五项分别为行政、权力、技术、系统和制度。这些管理思想，“每一种都没有被证明是完全错误的，但是也不都完全正确”，于是，查尔斯·汉迪打算编写一部对管理行之有效的“实用手册”。

　　1．动机与压力

　　编写这样一种实用手册，说起来容易，做起来可并不简单，比想像的还要难得多。当查尔斯·汉迪真正开始工作后，他发现那与他当初的想法相去甚远，这使得他的写作一度变得异常痛苦。通常，理论家们只是按照某种预定的方式来构想自己的管理理论，而没有注重发挥个人潜能，查尔斯·汉迪认为这种情况必须加以改变。

　　在管理中了解个人行为的动机非常重要，但是具体怎样去做到这一点呢？查尔斯·汉迪认为，要回答这类问题，首先必须明确以下因素：

• 个人的自我意识。
• 个人在组织中的角色。
• 组织中个人之间的心理协调。
• 个人对形势的领悟。

　　很快，查尔斯·汉迪就发现他的动机分析理论并不充分。他注意到，“需要在组织中进一步观察人们的行为”，以便于给人们在组织中的角色和人际关系定位。这在当时，还是一个很少有人去系统探讨的新领域。当查尔斯·汉迪专心致志于这方面的研究之后不久，他很快发现人们在组织中的问题是极其错综复杂的。例如：位置不确定，常常超负荷工作或无所事事，个人压力大，道德低下，彼此间矛盾重重，相互间很少沟通等等。

　　查尔斯·汉迪认为，在组织中，个人感觉到压力是很自然的。如果组织中的每一个人都丝毫感觉不到压力的存在，那将是十分危险而可怕的，因为有压力才会产生动力。但是，对于个人来说，这种压力可以分为健康的和不健康的两种。对此，查尔斯·汉迪提出了角色理论，提供了一个正视压力，了解压力以及认识产生压力源的 途径，在此基础上，他给出了四种减轻压力的方法：

• 时刻记住，组织里面的很多问题都是由角色压力、对角色的误解、无所事事以及恶劣的人际沟通引起的。
• 正确定位角色，尽量将家庭和工作分开。
• 随时做好角色变换的心理准备(为此平时要注意对其他职务的学习)。
• 在无所事事时可以考虑寻求第二职业。

　　2．领导角色

　　在查尔斯·汉迪看来，组织中最重要而又最“轻松”的角色，大概要算是领导者了。《通晓组织》一书对“领导”下的定义是：“领导是组织中并不具体的独一无二的矛盾集合体。”查尔斯·汉迪还认为：“领导只是一个话题，而不是一种具体行为。”显然，这种解释几乎等于什么都没说。

　　20多年过去了，有关“领导”这个话题越来越时髦，越来越引起人们的关注。尽管查尔斯·汉迪在《通晓组织》一书中对“领导”下的定义并不令人信服，但他还是对领导的要求确定了一个具有一定说服力的具体模式。他主张：“领导必须对自己的属下及时确立一个较高的标准，并随时得到个人行为的反馈信息。”按照这种理论，查尔斯·汉迪认为，领导活动应该根据一定的要求有目的地进行，个人和组织只是建立在客观存在的基础之上。

　　这种理论并不仅仅局限于领导活动，用来概括人类的发展也显然是正确的。查尔斯·汉迪对这种理论的试验方法，也许表明他对角色理论的探讨尚未达到很深的程 度，但对个人来说却是极为重要的。他认为，与其说个人存在领导气质，不如说是职位赋予了他这种气质。在查尔斯·汉迪看来，权力来自于领导岗位，影响来自于 权威。

　　3．共同管理与时间管理

　　查尔斯·汉迪所说的“共同管理”，是指各种专业管理人才通过讨论做出决策。如果能够很好协调，自然会取得预期的效果。但是在管理实践中，一般来说，由于组 织内部协调上的缺陷，共同管理难以取得预期的效果。造成这种情形的原因很多，既有管理机制等方面的客观因素，也有来自于人际关系方面的主观因素。查尔斯· 汉迪指出：“对下属进行更多的控制是获取权力的一种方式，但是这同大公司的管理模式不相符合，与现在和将来的管理要求也格格不入。”他认为如果这样下去， 许多事情将会变得越来越糟。例如：

• 任务常常被错误下达。
• 强制管理将变得盛行起来。
• 组织将会误人歧途。
• 管理将会变得无效。
• 人们将会变得不知所措。
• 组织将变得需要越来越多的人。
• 权力将被削弱。
• 各种需要将无法得到满足。

　　查尔斯·汉迪认为，在这一过程中，如果组织的某一部分严重违规，结果就会使权力遭到削弱，管理变得无效，而无效的群体必然会浪费人们的时间和精力。据查尔斯·汉迪计算，管理者50％的时问都花在组织之中，如果管理无效，时问的浪费将十分惊人，更不用说权力滥用所造成的负面作用了。因此，查尔斯·汉迪强调管理者必须学会时间管理。学会时间管理的好处很多，主要表现在以下三个方面：

　　(1)普遍性的好处

• 在工作、家庭生活和个人爱好等方面获得更多的成果。
• 可使人们拥有一种协调的生活状态。
• 减轻生活中的压力。
• 保持更多的精力。
• 变得更加自律。
• 拥有明确的努力方向。
• 拥有更多的动力去实现自己的目标。
• 在个人生涯中取得更多的成功。
• 增强自尊和自信感。
• 获得更大的动力——认为自己“做得到”而不是“不能做”。

　　(2)职业上的好处

　　上面列举的是一般性的好处。如果一个人善于管理自己的时问的话，那么他在职业领域也将获得显而易见的好处，主要会有以下这些：

• 更加让人信赖。
• 更有工作效率。
• 更有能力把握各种机遇。
• 工作方法更能系统化。
• 更能代理别人办事。
• 更能工作在点子上。
• 更能应付各种干扰。
• 更能避免办事拖沓。
• 更能举行有效率的会议。
• 更能发展优秀的团队精神。

　　(3)对其他人的好处

　　有能力管理好自己的时间不仅对自己有益，同时还能给别人带来许多好处，包括：

• 每一个人的时间管理都会得到优化。
• 集体纪律性会得到提高。
• 可使其他人的时间得到有效利用。
• 树立一个好的榜样。
• 使受代理人的工作责任心和技能都得到增强。
• 更深入地了解人们所处的位置及其相应要求。

　　4．文化形态

　　查尔斯·汉迪认为，要取得管理的成功，必须注意不同事物之间的协调，将单个的管理方案揉为一体。在《通晓组织》一书中，查尔斯·汉迪指出，企业与企业之间 受各种因素的影响，文化差别很大。他提到许多组织的结构和文化并不协调，从而尝试解决这个问题。他认为，任何一个组织都需要用不同的文化来处理不同的事情，包括惯例的形成，创新的进行，危机的处理和政策的制定。他说：“单一的文化只会使组织陷入困境”，文化之间必须注意相互融合。由此，查尔斯·汉迪提出了四种不同类型的组织文化：

• (1)权力文化
• (2)角色文化
• (3)任务文化
• (4)个性文化

　　权力文化在小型组织中十分常见，这种文化通常以个人集权为核心。

　　角色文化通常用来描绘固定不变的组织模式，就像古希腊的神殿一样，各个柱子代表不同的职能。在一个企业中，这样的柱子通常指经营部门、销售部门、生产部门等等，它们的职能以及相互间的关系通常受到以下因素的影响：

• 角色定位过程：例如，工作分配，权限划分等等。
• 角色沟通所必需的相关材料：如备忘录等。
• 解决角色矛盾的规则。

　　任务文化与其说像殿宇倒不如说像一张网络，整个组织的核心围绕着任务的完成。也就是说，适当的组织、适当的人群利用一定的物质条件来展开工作，在完成任务的过程中，可能会牵涉到个人文化。

　　至于个性文化，则是查尔斯·汉迪的伟大发现。他认为如同部落和家庭一样，组织同样有自己独特的处事方式，组织中的个性文化，对于个人行为的影响极大。由于各种因素的影响，传统组织中的个性文化正在发生着变化。

　　查尔斯·汉迪试图用希腊神话中的诸神，来对应他所描绘的四种基本的组织文化模式：宙斯(Zeus)代表权力，阿波罗(Apollo)代表角色，雅典娜(Athena)代表任务，狄俄尼索斯 (Dionysus)代表个性。查尔斯·汉迪深信，不懂得四种文化的内涵，就不可能真正懂得管理。文化并非科学管理的产物，相反，一定时期内占主导地位的文化和传统，将会对组织管理产生巨大的影响。