VRIO模型

　　VRIO模型最早由杰恩·巴尼（Jay B. Barney,1991）提出。巴尼在《从内部寻求竞争优势》（1995）一文中概括了该模型的核心思想：可持续竞争优势不能通过简单地评估环境机会和威胁，然后仅在高机会、低威胁的环境中通过经营业务来创造。可持续竞争优势还依赖于独特的资源和能力，企业可把这些资源和能力应用于环境竞争中。为了发现这些资源和能力，管理人员必须从企业内部寻求有价值的、稀缺的、模仿成本高的资源，然后经由他们所在的组织开发利用这些资源。

　　所谓VRIO模型，就是价值（value)、稀缺性（rarity）、难以模仿性（inimitability)和组织（organization）模型。

　　弗莱舍（Fleisher,C.）和本苏桑(Bensoussan,B.)（2003）认为，很少有资源能够通过VRIO评估，只有那些通过每一项测试的资源才能被认为是具有竞争力的、有价值的资源，进而使企业获得竞争优势。

　　VRIO是SWOT的基础上进一步研究企业内部能力的分析模型。通过对价值问题、稀有性问题、可模仿性问题、组织问题的回答反映企业的优势或劣势。运用该模型，就是在对企业的资源和能力的竞争意义进行评价时，回答以下四个问题：

　　1、企业的资源和能力通过开发机会和抵御威胁能否增加价值？

　　2、有多少竞争企业已经获得了这些有价值的资源和能力？

　　3、与已经获得资源和能力的企业相比，不具有某些资源和能力的企业是否面临获取它的成本劣势？

　　4、企业是否被组织起来，开发利用它的资源和能力。

　　一、公司现状概述

　　香港权智掌上电脑有限公司是权智集团的核心公司，专门从事“快译通”品牌掌上电脑的设计、开发、生产、销售，具有世界一流的生产能力和技术实力。在新产品设计开发过程中，权智掌上电脑公司充分发挥了自己在掌上电子产品领域技术研究的强大优势，创造性的将计算机技术、声音技术、蓝牙技术、通讯(GSM,GPRS,PHS、双向传呼)技术全部运用于产品设计中，不断开发出个性化、技术含量高、能够引导市场消费的新产品。

　　为了打造亚太地区的掌上航母，香港权智掌上电脑有限公司与英特尔IntelCapital、日本软库SBChinaHoldings及UT斯达康UTStarcom三家跨国公司建立了策略性合作伙伴关系，IntelC即ital等三家著名跨国公司共为香港权智掌上电脑有限公司注资8,200万港元用于权智无线通讯(PDA)产品的研发.在中国，权智公司先后与中山大学、北京水木清华、江南桑夏、搜翔、163.Net,博库网(中国)结成了战略合作伙伴关系，并于2001年对广东中山大学计算机应用研究所实施了收购，进一步强化了在技术研发方面的核心竟争力。

　　2001年，管理层将公司分为四个策略性业务单位(SBU)，分别为电子辞典、策略性产品(OEM和ODM)，PDA和无线通讯产品，由于电子辞典市场在逐渐萎缩，公司经营的重心放在了PDA以及无线通讯产品领域，此举增加了SBU的自主权，提高了商业决策的速度，有效整合了公司的资源，使公司能够倾注于提高在核心产品研发、制造、资金和市场诸方面的综合竞争力。

　　二、核心能力的识别

　　在Penrose的资源异类(ResourcesHeterogeneity)和Selznick&Ricardo的资源固化(ResourcesImmobility)两个假设的基础上，JayB.Bameey认为企业的优势资源必须具备以下特征:凭借掌控的资源能把握环境机会并应环境中的威胁;同类资源只被少数企业所拥有;该类资源复制的成本很高或供应不具有弹性。

　　为准确界定企业的优势，JayB.Bameey以VRIO模型对企业的优势或潜在的竞争优势进行分析和评价，认为是否企业的竞争能力需回答四个方面的问题:

　　①价值性(Thequestionofvalue):企业的资源能否使企业有能力把握环境机会或消除威胁?

　　②稀缺性(Thequestionofrareness):多少竞争对手已经具备了特定的资源和能力?

　　③不可复制性(Thequestionofimitation):不具备特定资源和能力的企业在试图获取该能力时会付出很高的成本吗?

　　④组织性(Thequestionoforganization):企业是否合理组织以充分利用该资源和能力的竞争潜力?下面，我们用VRIO模型对香港权智掌上电脑有限公司的优势能力进行分析，如下表4所示:

　　三、香港权智掌上电脑有限公司的核心竞争力定位

　　通过VRIO模型分析，我们可以得出以下结论:

　　①香港权智掌上电脑有限公司在财务管理、生产控制、新产品开发、市场决策能力上具有较强的竞争力。其中公司在新产品开发上具有核心的竞争优势和能力。

　　②市场决策能力主要和企业家才能有关，公司掌门人谭伟豪先生高a远瞩.衬PDA和无线通讯产品的发展趋势有深刻的把握和预测，对市场发展有前瞻性的思考，和企业结合后，也成为了企业的核心能力。

　　③在生产控制上，公司把生产基地设在东莞，劳动力成本低，当地政府在政策上也有很好的支持，在产品部件采购方面，通过国际化的大采购和战略协作，也获得了较低产品采购成本，加上集多年的产品制造经验，在成本控制、产品工艺、质量、稳定性方面都非常成熟，但是笔者认为它不具有稀缺性，故将其视作促使其成功的要素之一。

　　④组织管理方面，存在一些问题，这是很多企业都面临的问题，这方面一定程度上影响了企业的可持续发展。

　　⑤企业缺乏以企业文化带动企业发展的核心能力。