A3报告

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A3报告（A3 Report）

　　A3报告（A3 Report）是一种由丰田公司开创的方法，通常用图形把问题、分析、改正措施、以及执行计划囊括在一张大的（A3）纸上。在丰田公司，A3报告已经成为一个标准方法，用来总结解决问题的方案，进行状态报告，以及绘制价值流图。

　　国际通用的A3纸是指宽297毫米，长420毫米的纸张。美国最接近这个尺寸大小的纸张是11′x17′帐页纸。

　　A3报告依照改善计画的不同阶段﹐可细分为下列几种：

• 建议报告
• 现况报告
• 结论报告

　　⑴ A3报告以简单且明确的沟通方式，让所有人都能了解；

　　⑵ A3报告通过领导和团队的讨论和帮助，有助于仔细且全面分析问题，真正找到根本的解决办法。

　　⑶ A3报告已经成为一个标准方法，用来总结解决问题的方案，进行状态报告，以及绘制价值流图。

　　⑴列出引发问题的可能的原因，接着缩小到只剩下3个最可能的原因；

　　⑵挑选其中一个原因进行深入调查，以判断这是不是引导至根本原因的一个原因；

　　⑶分析评估，直到找出根本原因的实际发生点与问题的源头；

　　⑷在找出并确定问题根本原因后，寻找解决方案；

　　⑸将问题分析，起始状态，目标状态以及执行计划填写在一张A3纸上。

　　 多数的问题都是按照表面的原因处理的。很少有人或组织能够触及到他们问题的更本原因。在丰田公司，他们几乎在所有的工作中都采用更本原因分析。A3过程就是其中一种解决问题的方法。

　　A3 is a paper size, typically 11" x 17".A3是指纸张的大小，通常为11“ X 17”。当然实际上A3纸张 有很多不同的尺寸。丰田认为当你可以在一页纸上组织并解决你的问题的时候，说明你的集中并且结构化了你的思考。

　　以下就是A3的步骤，跟着的就是一个是我曾经在丰田参与的一次使用A3分析解决问题的实际案例。这些步骤来自于内容丰富的Durward Sobek博士的网站。

　　如果工作不是按照预定的方式进行，或者目标/结果没有达成时，你就有了一个问题（或者说，你可以称之为需求）。最佳的目标问题应当是那些每天发生的妨碍你发挥出最大能力的事情。 了解当前的情况

　在正式确认一个问题之前，我们必须对现况有足够的了解。针对这一点，丰田对问题专家有如下建议：

• 观察第一手的工作流程，并且以文字的形式将观察记录下来。
• 制作一份当前如何完成工作的流程图。可以使用任何形式的图标或构图工具，但是最简单常用的就是易事贴和箭头。
• 量化问题的重要性（比如延迟客户订单的比例，每月出货量的数量，每季度异常报告数量，有价值工作所占的比例）；如果可以，使用图形的方法展示数据。

　　当我们对于现有流程如何工作（比如 一个需要修复的问题）有了深入的了解之后，就到了要找出什么是导致错误或低效的根本原因的时候了。为了达到这个目的，首先要列出所有的主要问题。然后不断的提出恰当的“为什么”直到你找到根本原因。一个简单的由经验得出的原则就是，你如果没有至少问5次“为什么？”，是不可能了解到根本原因的。

　　一个常用语根本原因分析的工具就是如下所示的鱼骨图法：

　　一个鱼骨图的主要元素包括

1. 在鱼骨的头部是一个以问题的形式出现的缺陷或影响。

2. 主要的骨头是核心问题或者主要的原因集合。

3. 小骨头则是每个核心问题的细化成员。

4. 有一些常用的核心问题，但是他们可能适用也可能不适用于你特定的问题。这些通用的的内容有：

• People人
• Equipment机
• Material料
• Information信息
• Methods/Procedures方法
• Measurement测量
• Environment环境

　　在你和你的团队共同完成了你的鱼骨图之后，一个行之有效的测试你的逻辑的方法就是自上而下或者自下而上的分析鱼骨头：

　　问题发生的原因是g；g发生是因为f；f发生是因为e；e发生是因为d；d发生是因为c；c发生是因为b；b发生是因为a。

　　以上的练习至关重要---你必须锻炼你的逻辑能力以作出符合实际的判断并且基本的更本的原因是可行的---也就是说，你可以有所行动以纠正它，削减他，或者消灭这些根本原因。

　　一旦你或你的团队找到了一个具体枝节的更本原因，然后你们通常就会“围绕”在它的周围，并把它确定为根本原因。这里有一个通用的原则，就是对于一个问题，通常不仅仅只有一个根本原因，而是存在很多个。以下就是一个已经分解了的鱼骨图：

　　Once the current situation is fully understood and the root cause(s) for the main problem(s) has been unveiled, it’s time to devise some countermeasures. Countermeasures are the changes to be made to the work processes that will move the organization closer to ideal, or make the process more efficient, by addressing root causes. Generally speaking, we recommend that countermeasures help the process conform to three “rules” borrowed from Steven Spear and Kent Bowen and slightly expanded:

• Specify the outcome, content, sequence, and task of work activities.
• Create clear, direct connections between requestors and suppliers of goods and services.
• Eliminate loops, workarounds, and delays

　　一旦对现状已经十分了解，对主要问题的根本原因也已明确，就该是采取对策的时候了。对策就是对工作流程做出一些改变以便让组织更趋近理想化，或者通过界定根因让过程更加高效。总之，我们希望对策能够帮助过程符合斯蒂芬. 斯皮尔和肯特. 鲍文提出的如下三原则：

• 明确作业活动的任务以及输出的内容、顺序、结果等。
• 为需求方与材料和服务的供应方建立一个清晰、直接的连接。
• 消除循环、变通和延误等现象。

　　The countermeasure(s) addressing the root cause(s) of the problem will lead to new ways of getting the work done, what we call the target condition or target state. It describes how the work will get done with the proposed countermeasures in place. In the A3 report, the target condition should be a diagram (similar to the current condition) that illustrates how the new proposed process will work. The specific countermeasures should be noted or listed, and the expected improvement should be predicted specifically and quantitatively. Implementation Plan

　　In order to reach the target state, one needs a well thought-out and workable implementation plan. The implementation plan should include a list of the actions that need to be done to get the countermeasures in place and realize the target condition, along with the individual responsible for each task and a due date. Other relevant items, such as cost, may also be added.

　　Below is an example from an A3 project. The context for the A3 Report below is around the question "Why was the end-of-shift clean-up not being completed?" This question drove the team to follow the A3 method and subsequent